ศูนย์วิจัยกสิกรไทย มองว่าแนวโน้มการทำ M&A ในปี 54 ของไทยในปัจจุบันและในระยะข้างหน้าจะยังมีแรงกระตุ้นให้เติบโตต่อไปได้อีกจากปัจจัยสนับสนุนหลายประการ ทั้งเชิงนโยบาย เช่น มาตรการภาษีสืบเนื่องจากแผนพัฒนาตลาดทุนไทย การรวมกลุ่มเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน(ASEAN Economic Community: AEC) และ เชิงธุรกิจ เช่น ผลประกอบการที่ดีของบริษัทสร้างแรงจูงใจในการขยายธุรกิจ การลดความเสี่ยงจากการพึ่งพิงวัตถุดิบจาก Supplier การขยายตลาดหรือธุรกิจใหม่ๆ และมุมมองของนักธุรกิจที่มีต่อการทำM&Aเปลี่ยนแปลงไปในรูปแบบของ Win-win Game
กล่าวคือธุรกิจเริ่มให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นจากการผนึกกำลัง (Synergy) มากขึ้น ซึ่งปัจจัยดังกล่าวจะเป็นแรงส่งเสริมให้ภาคธุรกิจมีการควบรวมและซื้อกิจการกันในอัตราเร่งขึ้นในช่วงครึ่งปีหลังของปี 54 สะท้อนจากมูลค่าเสนอซื้อธุรกรรม M&A 5 เดือนแรกของปี 54 ที่สามารถขึ้นไปแตะระดับ 326,892.2 ล้านบาท เมื่อเทียบกับยอดสถิติรวมทั้งปี 53 อยู่ที่ระดับประมาณ 350,000 ล้านบาท จากความสนใจออกไปขยายธุรกิจในต่างประเทศของบริษัทขนาดใหญ่ของไทย
ขณะที่นักลงทุนจากต่างประเทศที่จะเข้ามาร่วมทุนหรือซื้อกิจการในประเทศนั้นน่าจะมีบ้าง โดยคาดว่าจะมาจากนักลงทุนในภูมิภาคเอเชียด้วยกันเป็นส่วนใหญ่ เช่น จีน อินเดีย มาเลเซีย และสิงคโปร์
ทั้งนี้ ศูนย์วิจัยกสิกรไทยได้ประเมินภาพรวมของมูลค่าธุรกรรม M&A ที่เกิดขึ้นจริงของธุรกิจไทยว่าน่าจะสามารถทะยานขึ้นไปไม่ต่ำกว่า 400,000 ล้านบาทในปี 54 อย่างไรก็ตาม มูลค่าประมาณกว่า 150,000 ล้านบาทมาจากการควบรวมของบริษัทในเครือเดียวกันของผู้ประกอบการรายใหญ่ในธุรกิจปิโตรเลียมและปิโตรเคมี
สำหรับแนวโน้มในระยะกลางนั้น ประเมินว่าการขยายฐานธุรกิจผ่านช่องทาง M&A ของธุรกิจไทยน่าจะยังคงดำเนินต่อไปในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ซึ่งมูลค่าของธุรกรรมดังกล่าวในแต่ละปีจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ในการปรับตัวทางธุรกิจในขณะนั้น ประกอบกับจังหวะในการหาเป้าหมายที่เหมาะสม และการปิดดีลที่ลงตัวระหว่างผู้เข้าซื้อและผู้ขาย รวมทั้งปัจจัยทางนโยบายจากภาครัฐในอนาคตว่าจะสนับสนุนการทำธุรกรรม M&A มากน้อยเพียงใด
หากมองจากปัจจัยแวดล้อม ณ ปัจจุบัน มิติของของ AEC และ ASEAN Linkage น่าจะยังมีแรงดึงดูดให้ธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนเข้ามาเจรจา M&A กับธุรกิจในไทยมากขึ้น โดยเฉพาะภาคการบริการ เช่น สถาบันการเงิน โลจิสติกส์ ธุรกิจท่องเที่ยวและสุขภาพ ขณะที่ธุรกิจไทยที่มีโอกาสออกไปซื้อหรือควบรวมธุรกิจในต่างประเทศ ที่สำคัญน่าจะเป็นกลุ่มพลังงาน ปิโตรเคมี วัสดุก่อสร้าง อาหารและเครื่องดื่ม ท่องเที่ยว สุขภาพ บันเทิง เป็นต้น ซึ่งธุรกิจที่จะไปทำธุรกรรม M&A ในต่างประเทศน่าจะเป็นกลุ่มธุรกิจที่มีขนาดใหญ่เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม M&A อยู่ในระดับสูง และกระบวนการในการเจรจาซึ่งใช้เวลาพอสมควร
กระแส M&A ได้กลายเป็นประเด็นร้อนและได้รับความสนใจจากธุรกิจอย่างกว้างขวางและเป็นการจุดกระแสให้ผู้ประกอบการในไทยเริ่มเข้ามาทำ M&A กันมากขึ้นในอุตสาหกรรมที่หลากหลายขึ้น แต่ถึงแม้ว่าจะเป็นที่นิยมแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการปิดดีล M&A ได้ จะหมายรวมถึงการดำเนินธุรกิจจะประสบความสำเร็จหลังจากนั้นทุกรายไป
เนื่องจากการทำ M&A มีประเด็นเสี่ยงพ่วงท้ายเข้ามาหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นความแตกต่างของวัฒนธรรมธรรม กระแสราคาหลักทรัพย์ที่พุ่งไปก่อนการควบรวมอาจทำให้การประเมินราคากิจการที่สูงจนเกินไป ส่งผลให้ผลตอบแทนต่ำกว่าที่ควรจะเป็น หรือแม้กระทั่งการตั้งเป้าหมายในการควบรวมกิจการไม่มีความชัดเจนตั้งแต่ต้นก็สามารถส่งผลให้ธุรกิจล้มเหลวหลังปิดดีลได้เช่นกัน ดังนั้นผู้ประกอบธุรกิจควรจะได้ตระหนักถึงประเด็นแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการทำ M&A อย่างครอบคลุมเพื่อที่จะสามารถเตรียมรับกับสถานการณ์ได้อย่างทันท่วงที
ศูนย์วิจัยกสิกรไทยได้รวบรวมกลยุทธ์ที่นำไปสู่ความสำเร็จในการทำ M&A ไว้ดังนี้ มุ่งเน้นที่หลักการ (Strategic Focus)มากกว่าแย่งชิงเป้าหมาย(Target) การตัดสินใจคิดจะทำ M&A ควรจะมาจากเหตุผลทางธุรกิจที่ชัดเจนว่าวัตถุประสงค์ที่จะให้เผลดีต่อธุรกิจและผู้ถือหุ้นอย่างไร และต้องผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลได้จากการขยายกิจการแบบอื่นอย่างไร นอกจากนั้นต้องมีการวางแผนที่ชัดเจน
และ ประเมินค่าอย่างรัดกุม (Valuation Discipline) บริษัทที่สนใจจะทำ M&A กับบริษัทเป้าหมาย ควรมีการทำการวิเคราะห์ประเมินค่าของดีลอย่างละเอียดถี่ถ้วนไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์และต้นทุนทั้งภายนอกและภายใน (External and Internal Valuation) , กำหนดแผนการดำเนินงานหลังการควบรวม (Scrutinized Post-merger Plan) ควรมีการกำหนดแผนแม่บทเพื่อหลอมสองกิจการเป็นหนึ่งเดียวให้ทั่วถึงและในระยะเวลาที่สั้นที่สุด
ทั้งนี้ แผนแม่บทที่ดีควรจะประกอบด้วย การสร้างความเข้าใจและเห็นร่วมกันเกี่ยวกับพันธกิจ(Mission) และวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร รวมทั้งจัดการปัญหาละเอียดอ่อนบางประการที่อาจเกิดขึ้นได้ เช่น การต่อต้านจากพนักงาน ความรู้สึกสับสนกับวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนไป (Culture Shock) เป็นต้น แยกกระบวนการหลังการควบรวมกิจการออกจากธุรกิจหลัก เพื่อไม่ให้รับผลกระทบ รวมทั้งกำหนดกลไกแจ้งภัยล่วงหน้า หากหน่วยงานใดได้รับผลกระทบจากการควบรวมเพื่อที่จะสามารถแก้ไขสถานการณ์ได้ทันท่วงที
เร่งขยายยอดขายมากกว่าที่จะปรับลดต้นทุน ด้วยการดึงดูดให้ลูกค้าเดิมให้ยังอยู่กับกิจการ ใช้จ่ายกับกิจการมากขึ้นและพยายามดึงดูดลูกค้าใหม่ๆให้เข้ามาใช้บริการของกิจการมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะมุ่งเน้นการลดต้นทุนเป็นหลัก เนื่องจากการลดต้นทุนจะทำให้ผลตอบแทนของธุรกิจเพิ่มขึ้นเพียงในระยะสั้น