* กรณีบริษัท Fuji Xerox ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเล็งเห็นความสำคัญขององค์ความรู้และมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรโดยใช้ความรู้ จึงได้กำหนดเป้าหมายขององค์กร 3 ประการ คือ (1) สร้างสภาวะแวดล้อมสำหรับการสร้างสรรค์และการใช้องค์ความรู้ที่มีประสิทธิผล (2) เสริมสร้างความก้าวหน้าของชุมชนโลก (global community) ด้วยการส่งเสริมความเชื่อใจซึ่งกันและกัน (mutual trust) และเพิ่มคุณค่าของวัฒนธรรมที่หลากหลาย และ (3) บรรลุถึงการเจริญเติบโตขององค์กรโดยเติมเต็มความเป็นมืออาชีพและชีวิตส่วนตัวของคนในองค์กร รวมทั้งได้มีการกำหนดสโลแกนขององค์กร คือ "Strong, Considerate, and interesting" และผู้บริหารได้สื่อสารวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้แพร่กระจายไปยังบริษัทต่างๆ ในเครือทั่วโลก ผ่านทาง campaign "New Work Way" ซึ่งพนักงานทุกคนในบริษัทจะได้รับการสนับสนุนให้เกิดแรงจูงใจของตนเอง (Self - motivated) ในการทำตามแนวทางการทำงานแบบใหม่ (New Work Way) และในปี 1998 บริษัทได้กำหนดพันธกิจ (Mission Statement) ว่า "ความรู้เป็นแกนสำคัญของธุรกิจขององค์กร (Knowledge is at the core of its business)"
นอกจากนี้ ผู้บริหารของบริษัทยังเล็งเห็นความสำคัญว่าจุดเน้นสำคัญของการพัฒนาระบบ KM ไม่ใช่อยู่ที่ "กระบวนการ (Process)" เท่านั้น แต่จะต้องให้ความสำคัญต่อ "แนวปฎิบัติ (Practice)" ดังนั้น จึงเห็นความจำเป็นที่จะต้องมีการพัฒนาระบบ KM ของบริษัทอย่างต่อเนื่อง จึงได้ริเริ่มจัดตั้งกลุ่มธุรกิจใหม่ (new business group) เรียกว่า Knowledge Dynamic Initiatives Group (KDI) ขึ้น เพื่อทำหน้าที่เป็นกลุ่มที่ปรึกษาที่จะ สนับสนุนการสร้างสรรค์ความรู้ของบริษัท และลูกค้า โดยมีจุดเน้นที่การกระตุ้นพนักงานแต่ละคน (Motivated Individuals) และการสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ที่มีพลวัตร (Dynamic "ba") ความจริงจังมุ่งมั่นในการขับเคลื่อนระบบ KM ของผู้บริหารบริษัท Fuji Xerox เห็นได้ชัดเจนจากการที่ผู้บริหารเข้าร่วมกิจกรรม KM ของบริษัทในทุกกิจกรรม และเปิดโอกาสให้พนักงานร่วมทำงานในโครงการด้าน KM ต่างๆ เช่น Virtual Hollywood ซึ่งเป็นกิจกรรมส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน โดยอนุญาตให้พนักงานใช้เวลางานบางส่วนในการดำเนินโครงการได้
* บริษัท Eisai Co., Ltd. ด้วยวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่เล็งเห็นว่า บริษัทจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนจากบริษัทเภสัชภัณฑ์ (Pharmaceutical Company) มาเป็น Human Health Care Company (hhc) เพื่อให้สามารถเข้าถึงผู้ป่วยซึ่งเป็นลูกค้าขั้น สุดท้ายของบริษัท (end-customer) และสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถช่วยป้องกันและรักษาโรคของผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น บริษัทจึงเริ่มกระบวนการปรับเปลี่ยนองค์กรตั้งแต่ปี 1987 โดยผู้บริหารระดับสูงได้สื่อสารทำความเข้าใจแก่ พนักงานในบริษัทถึงปรัชญาของ hhc ซึ่งหมายถึง การพัฒนาความรู้ต่อยอดและนวัตกรรมของบริษัท ด้วยการใช้ประโยชน์จากความรู้จากลูกค้า เพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มต่อลูกค้า ทั้งนี้ ผู้บริหารของบริษัท มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างให้ hhc เป็นค่านิยมร่วม (Shared Value) ขององค์กร ไม่ใช่เป็นเพียงค่านิยมส่วนบุคคล และได้มีการดำเนินการกิจกรรมต่างๆ ที่ผู้ป่วยและลูกค้ามีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1997 บริษัทได้จัดตั้ง Knowledge Creation Department (KCD) ขึ้น เพื่อพัฒนาพนักงานของบริษัทให้สามารถสร้างนวัตกรรมและประยุกต์ใช้ได้จริง รวมทั้งการใช้แนวทางที่เหมาะสมในการส่งเสริมการสร้างสรรค์ความรู้ (Knowledge Creation) ของพนักงานในบริษัท โดย KCD ได้รับงบประมาณในการดำเนินงานประมาณ 2,000 ล้านเยนต่อปี และมีการทำ Knowledge Creation Survey เป็นประจำทุก 2 ปี เพื่อประเมินผลสำเร็จของกิจกรรม knowledge creation ต่างๆ ของบริษัท และประเมินการใช้องค์ความรู้ในการปฏิบัติงาน ประจำวันของบริษัท จึงเห็นได้ว่า ความมุ่งมั่นจริงจังของผู้บริหารเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การพัฒนาการจัดการความรู้ของบริษัท Eisai สามารถดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องและบรรลุผลสำเร็จ
* บริษัท Toyata Motors Corporation ผู้บริหารของบริษัทในทุกสมัยให้ความสำคัญต่อการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) โดยได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทสำหรับปี 2010 คือ "Innovation into the Future - A Passion to Create a Better Society" รวมทั้งได้กำหนดหลักการ (Guiding Principles) 6 ประการ ซึ่งประการหนึ่งคือ การส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลและค่านิยมของการทำงานเป็นทีม รวมทั้งเคารพในความเชื่อใจซึ่งกันและกัน (mutual trust) และการนับถือระหว่างกันของพนักงานและผู้บริหารของบริษัท ซึ่งผู้บริหารเป็นผู้สื่อสารแก่พนักงานของบริษัทอย่างต่อเนื่อง จากความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงดังกล่าว ทำให้แนวปฏิบัติ (Practice) ของกิจกรรมต่างๆ ในบริษัทจะมุ่งเน้นการเรียนรู้ร่วมกัน การทำงานเป็นทีม การแลกเปลี่ยนความรู้ทั้งที่เป็น explicit และ tacit knowledge เพื่อให้มีการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
5. การขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM ในองค์กร ต้องเริ่มจากจุดเล็กๆ ก่อน แล้วจึงขยายวงกว้างขึ้น ตัวอย่างเช่น บริษัท Fuji Xerox ซึ่งมีแนวทางหลักในการพัฒนาระบบ KM โดยเริ่มจากกิจกรรมของกลุ่มคนกลุ่มเล็กๆ ที่มีความสนใจก่อน เมื่อดำเนินการได้สำเร็จ จึงทดลองขยายผลกว้างขึ้น (Small Start, Success, then Expansion) โดยการดำเนินการมีลักษณะเป็นโครงการ/กิจกรรม เช่น
(1) กิจกรรม KM ของกลุ่มช่างเทคนิคที่เรียกว่า "Eureka" : เริ่มต้นจากการที่กลุ่มนักวิจัยของบริษัทค้นพบว่าช่างเทคนิคที่ให้บริการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทมักจะพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการแก้ปัญหา/ซ่อมเครื่องของบริษัทลูกค้าที่ ตนไปให้บริการมา ในช่วงพักดื่มกาแฟ หรือสูบบุหรี่อยู่เป็นประจำ ซึ่งโดยมากวิธีการที่ช่างเทคนิคเหล่านี้ใช้แก้ปัญหาให้ลูกค้าได้ มักไม่ได้อยู่ในคู่มือ แต่เป็น tacit knowledge ที่ช่างแต่ละคนได้เรียนรู้มา ดังนั้น นักวิจัยของบริษัทจึงได้คิดค้นระบบการแลกเปลี่ยนความรู้ของช่างเทคนิคกลุ่มนี้ขึ้น เรียกว่า "Eureka" ซึ่งเป็นการจัดการระบบการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ของช่างเทคนิคแต่ละคนไว้ในระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งช่างคนอื่นๆ สามารถเข้าไปค้นหาแนวทางแก้ปัญหาต่างๆ ในระบบได้ ซึ่งเมื่อได้ลองนำไปแก้ปัญหาสำหรับลูกค้าของตนแล้ว ก็สามารถเข้ามาแสดงความคิดเห็นต่อวิธีการนั้นๆ ได้ ซึ่งหากเป็นวิธีการที่ช่วยให้แก้ปัญหาได้ ก็จะมีการแสดงความชื่นชมผู้ที่มา share ประสบการณ์ของตนไว้ในระบบ ซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ทุกคนอยากจะ share ความรู้และประสบการณ์กัน จากความสำเร็จของการดำเนินงานของกลุ่มนี้ ปัจจุบันบริษัทจึงได้ขยายระบบให้ช่างเทคนิคของบริษัทในเครือที่อยู่ในประเทศต่างๆ ทั่วโลกสามารถเป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้ด้วย
(2) กิจกรรมของฝ่ายขาย "Ask-Anything Center" : โดยธรรมชาติของพนักงานขยาย มักจะไม่ชอบแบ่งปันข้อมูลของลูกค้า หรือความรู้ต่างๆ เนื่องจากมีการแข่งขันกันใน การขาย อย่างไรก็ตามในการทำงานของพนักงานขายจำเป็นต้องมีความรู้รอบด้าน เนื่องจากลูกค้ามักจะมีข้อสงสัยหลายด้าน ซึ่งหากพนักงานขายไม่สามารถตอบได้ ก็ต้องไปพยายามหาคำตอบจากพนักงานแผนกอื่นที่มีความรู้ในเรื่องนั้น ซึ่งหลายครั้งใช้เวลานานกว่าที่จะหาว่าผู้ใดที่มีความรู้เรื่องนั้น ต่อมาบริษัทได้ตั้งกลุ่ม NSC ขึ้น ประกอบด้วยพนักงานที่เป็น corporate staff, business unit staff และ technical staff ที่มีความสนใจในการแลกเปลี่ยนความรู้ และได้มีการพัฒนาระบบที่เรียกว่า "Ask-Anything Center" ขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อช่วยแก้ปัญหาของพนักงานขาย โดยเป็นศูนย์กลางที่ช่วยตอบคำถามที่พนักงานขายถามมา เพื่อให้สามารถนำไปตอบลูกค้า ได้ ซึ่งพนักงานขายทุกคนสามารถใช้ระบบผ่านทาง intranet ของบริษัท ซึ่งอาจเข้าไปดู คำถาม-คำตอบที่เคยมีการบันทึกไว้ได้ด้วย ซึ่งก็จะช่วยให้สามารถค้นหาคำตอบแก่ลูกค้าได้เร็วขึ้น ด้วยระบบนี้ ทำให้พนักงานขายทำงานได้คล่องตัว สามารถตอบคำถามลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ลูกค้ามีความพึงพอใจบริษัทมากขึ้น เมื่อพนักงานขายเห็นว่าระบบนี้เป็นประโยชน์สำหรับตน ก็เกิดความตื่นตัวและใช้ระบบมากขึ้น ซึ่งจะเห็นได้ว่า การจัดการองค์ความรู้ไม่ใช่ System-intensive แต่เป็น Labour-intensive ที่ต้องมีความเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก และระบบเป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยอำนวยความสะดวกเท่านั้น
(3) กิจกรรม Virtual Hollywood Program เป็นกิจกรรมเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมของพนักงาน โดยสร้างบรรยากาศให้พนักงานสามารถคิดนอกกรอบการทำงานที่เป็นอยู่ เน้นจินตนาการ และการพัฒนาผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) โดยพนักงานสามารถเสนอแนวคิด (ideas) หรือโครงการที่อยากทำอะไรก็ได้ที่สร้างสรรค์ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับงาน โดยหากเป็นโครงการที่น่าสนใจ บริษัทจะให้การสนับสนุนโดยอาจจัดตั้งทีมงานดำเนินโครงการนั้น และพนักงานสามารถใช้เวลางานบางส่วนในการดำเนินโครงการได้ กิจกรรม Virtual Hollywood Program นี้ ได้เริ่มตั้งแต่ปี 1999 และต่อมาในปี 2000 ได้มีการสร้าง Community Activity ที่เน้นบรรยากาศที่กระตุ้นการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานที่มาจากต่างแผนก/หน่วยงาน โดยผู้บริหารระดับสูง (Executives) จะเข้าร่วมกิจกรรมนี้ทุกครั้ง
6. ต้องมีทีมงานที่จะขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM อย่างจริงจัง โดยต้องเลือกคนที่มีความชอบและความสนใจ (Passion) มาเป็นทีมงาน โดยเฉพาะในระยะเริ่มต้น เช่น บริษัท Fuji Xerox ที่เริ่มใช้ระบบ KM สำหรับกลุ่มพนักงานขาย โดยได้จัดตั้งกลุ่ม NSC ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่มีความสนใจในการแลกเปลี่ยนความรู้กัน มาจัดทำศูนย์ Ask-Anything Center ขึ้น ดังได้กล่าวมาข้างต้น
การวิเคราะห์แนวทางการพัฒนาระบบ KM สำหรับ สศช. ในการวิเคราะห์แนวทางการพัฒนาระบบ KM สำหรับ สศช. ในส่วนนี้ คณะศึกษาดูงานฯ ได้พิจารณาจากกรอบแนวคิดด้าน KM และประสบการณ์ที่เรียนรู้จากการดำเนินงานขององค์กรที่เป็น Best Practice ด้านการพัฒนา KM ในประเทศญี่ปุ่น และพิจารณาสถานะดำเนินงานด้าน KM ที่ผ่านมาและในปัจจุบันของ สศช. ซึ่งสามารถสรุปประเด็นการวิเคราะห์หลักๆ ได้ ดังนี้
1) เมื่อวิเคราะห์ตามขั้นของพัฒนาการของระบบ KM และจากประสบการณ์ที่บริษัทชั้นนำได้ดำเนินการมา พบว่า สถานะการพัฒนาระบบ KM ของ สศช. ในปัจจุบันอยู่ในขั้นเริ่มต้นของ Knowledge Management Stage ซึ่งที่ผ่านมา กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา KM ของ สศช. ที่เห็นเด่นชัด คือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน โดยเฉพาะในช่วงที่ได้มีการพัฒนา Web-site ของสำนักงานฯ ก็ได้มีการเผยแพร่และกระจายข้อมูลผ่านทาง Web-site และ Internet ซึ่งอาจจัดได้ว่าได้ดำเนินการในขั้นของ Data & Information Sharing Stage แล้ว และในปัจจุบัน สศช. เริ่มมีความพยายามในการพัฒนาระบบ KM โดยการดำเนินโครงการ นำร่องร่องสร้างกระบวนการบริหารจัดการความรู้ในองค์กร เพื่อสร้างวิศวกรความรู้ (Knowledge Engineer) ในแต่ละสำนักของ สศช. และเริ่มมีการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งเป็น Tacit knowledge เช่น กิจกรรมมุมน้ำชา กิจกรรมอาศรมทางปัญญา เป็นต้น ซึ่งอาจวิเคราะห์ได้ว่าปัจจุบัน สศช. กำลังเริ่มเข้าสู่ขั้นเริ่มต้นของ Knowledge Management System Stage ซึ่งหาก สศช. มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรฐานความรู้ (Knowledge-based Organization) อย่างแท้จริงแล้ว คงจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งสามารถเข้าสู่ขั้นของ Knowledge Creation Stage ได้อย่างสมบูรณ์
ขั้นของการพัฒนาองค์กรฐานความรู้
Data & Knowledge Knowledge
Information ----> Management ----> Creation
Sharing Stage System Stage Stage
5-10 ปี 5-10 ปี 5-10 ปี
ปัจจุบัน
2) จากกรอบแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ ในรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่า การกำหนดสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำให้สำเร็จนั้น เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด เนื่องจากเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ และบริษัท Best Practice ด้าน KM เช่น Fuji Xerox และ Eisai ก็มีการกำหนดเป้าหมายการพัฒนา KM ขององค์กรที่ชัดเจน ซึ่งเมื่อพิจารณาการดำเนินการของ สศช. ที่ผ่านมา พบว่า ถึงแม้ว่าจะมีความพยายามในการกำหนดวัตถุประสงค์ในการพัฒนาระบบ KM แต่ยังไม่มีการมองภาพรวมอย่างเป็นระบบ อีกทั้งเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อเป้าหมายระยะสั้น ไม่มีการมองภาพรวมการพัฒนาเพื่อไปสู่เป้าหมายในระยะยาว รวมทั้งไม่มีการสื่อสารทำความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์การพัฒนาให้คนในองค์กรได้เข้าใจและเห็นทิศทางการพัฒนาร่วมกันอย่างชัดเจน ดังนั้น สศช. จำเป็นต้องมีการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรที่มีความชัดเจน และเป็นที่เข้าใจร่วมกันมากขึ้น
3) จากการสังเกตแนวทางที่องค์กร best practices ต่างๆ ได้ดำเนินการมา จะเห็นได้ว่า ผู้บริหารและเจ้าหน้าที่หลักที่ทำงานพัฒนาระบบ KM ขององค์กรมีความเข้าใจในแนวคิด KM อย่างแท้จริงและมีการขับเคลื่อนองค์ประกอบหลัก 4 ด้าน ตามกรอบแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ของ Carla O'Dell (รูปที่ 2) ซึ่งได้แก่ วัฒนธรรมองค์กร การวัดผล เทคโนโลยี และโครงสร้างองค์กร ให้มีความสอดคล้องกันอย่างกลมกลืน ทำให้การจัดการองค์ความรู้ในแต่ละขั้นตอนดำเนินไปได้อย่างราบรื่น และเป็นไปตามเป้าหมายการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร ในขณะที่ กรณีของ สศช. การดำเนินการพัฒนา KM ที่ผ่านมาเน้นที่การพัฒนา IT และพัฒนาบุคลากร โดยยังไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะช่วยเสริมการพัฒนาระบบ KM ในภาพรวมขององค์กรอย่างไร และสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร ส่วนในด้านการปรับวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างองค์กร และการวัดผลการจัดการองค์ความรู้ เพื่อให้เอื้อต่อเป้าหมายการพัฒนา KM ของ สศช. นั้น ยังไม่มีการดำเนินการใดๆ ที่เป็นรูปธรรมชัดเจน ทั้งนี้ ในปัจจัยทั้ง 4 ด้าน ซึ่งหากต้องการให้มีการพัฒนาระบบ KM อย่างลึกซึ่ง จริงจัง และต่อเนื่อง สศช. ควรพิจารณาดำเนินการปรับองค์ประกอบทั้ง 4 ด้านของระบบ KM ให้สอดรับไปในแนวทางที่เป็นเป้าหมายขององค์กร ดังนี้ วัฒนธรรมองค์กร โดยผู้บริหารระดับสูงควรจะให้การสนับสนุนกิจกรรม KM ของ สศช. อย่างจริงจัง โดยเฉพาะการเป็นแบบอย่างที่ดี ช่วยสร้างบรรยากาศที่ทำให้เจ้าหน้าที่กล้าคิด กล้าทำ เปิดเผยต่อกัน มีการทำงานเป็นทีม และทำให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของคนในองค์กร รวมทั้งกำหนดให้แนวปฏิบัติ (Practice) นี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการประเมินผลและพัฒนาบุคลากรของ สศช. การวัดผลการจัดการความรู้ เป็นสิ่งที่บอกถึงประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการจัดการความรู้ในองค์กร ซึ่งเป็นส่วนที่ขาดหายไปจากผลผลิตของการจัดทำโครงการนำร่องฯ ในช่วงปี 2547-2548 ทั้งนี้ สำนักงานฯ อาจใช้วิธี Benchmarking เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เกิดการพัฒนาความรู้ โดยเริ่มจากการวัดและเปรียบเทียบกับองค์กรที่ทำได้ดีกว่าหรือเก่งกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรตนเอง รวมทั้งมีการกำหนดตัวชี้วัดสำหรับประเมินผลการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ทั้งในระดับภาพรวมขององค์กร และระดับกิจกรรม
เทคโนโลยี สศช. ควรจะสนับสนุนการพัฒนาระบบ IT ของสำนักงานฯ เพื่อสนับสนุนให้การจัดการความรู้ของสำนักงานฯ ทำได้รวดเร็วและเป็นระบบมากขึ้น เช่น การพัฒนาระบบ Knowledge Portal, Work-Flow Management System, Collaboration System เป็นต้น ทั้งนี้ ในปัจจุบัน สศช. ได้มีการพัฒนาระบบ Knowledge Portal เรียบร้อยแล้ว หากแต่ขาดการส่งเสริมให้เกิดการใช้งานอย่างแพร่หลาย ซึ่งควรมีการประชาสัมพันธ์ กระตุ้น และสร้างบรรยากาศเพื่อให้เจ้าหน้าที่มีความรู้ ความเข้าใจ และใช้งานระบบมากขึ้น
โครงสร้างขององค์กรที่เอื้อต่อการจัดการจัดการความรู้ เนื่องจากการบริหารการพัฒนาระบบ KM เป็นงานที่ต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และมีการกำหนดกรอบที่ชัดเจนอย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาโครงสร้างการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของ สศช. เห็นว่ายังไม่เอื้อต่อการผลักดันการพัฒนาระบบ KM ให้บรรลุผลสำเร็จ ซึ่งจากประสบการณ์ดูงาน พบว่า บริษัทที่อยู่ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนาระบบ KM จะมีการกำหนดทีมงานที่มีความสนใจ (Passion) ต่อการพัฒนา KM ทำหน้าที่รับผิดชอบงานพัฒนา KM แบบ Full-time อย่างชัดเจน และรายงานตรงต่อผู้บริหารระดับสูง ซึ่งอาจเป็นผู้บริหารที่รับผิดชอบ งานด้าน KM ขององค์กร ดังนั้น หาก สศช. มีความตั้งใจจริงในการพัฒนาระบบ KM ขององค์กรแล้ว ก็ควรมีการกำหนดทีมงานหรือบุคคลที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาระบบ KM และการจัดการความรู้ในองค์กรที่ชัดเจน โดยอาจพิจารณาจัดตั้งเป็น "ทีมงานพัฒนาองค์กร" มีหน้าที่รับผิดชอบงาน 3 ด้าน คือ งานพัฒนาระบบ KM งานพัฒนาบุคลากรมนุษย์ (Human Resource Development) และงานกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Organizational Planning) โดยคัดเลือกเจ้าหน้าที่ที่มีความสนใจและกระตือรือร้น (passion) ในการทำงานนี้มาเป็นทีมงาน ทำงานแบบ full-time และรายงานตรงต่อผู้บริหารที่เป็น Chief Knowledge Officer (CKO) ของ สศช. เพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ
IV. ข้อเสนอแนวทางการพัฒนาระบบ KM ของ สศช. ในระยะต่อไป
เพื่อให้การพัฒนาระบบ KM ของสำนักงานฯ สามารถดำเนินการได้อย่างเป็นระบบและมีแนวทางการดำเนินงานที่ชัดเจนมากขึ้น สำนักงานฯ ควรมีการจัดทำแผนพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ของ สศช. (Knowledge Management Development Plan and Roadmap) ซึ่งอาจเป็นแผนระยะ 3 ปี (2549-2551) โดยในแผนดังกล่าว ควรมีการพิจารณาประกอบกับแผนพัฒนาบุคลากรอย่างมีบูรณาการ ทั้งนี้ อาจพิจารณาจัดตั้งทีมงานเฉพาะกิจ เพื่อดำเนินการจัดทำแผนนี้ โดยควรคัดเลือกเจ้าหน้าที่คณะทำงาน KM และ HR เดิม ที่มีความสนใจอย่างจริงจัง (Passion) มาเป็นทีมงาน โดยแผนพัฒนาระบบบริหารองค์ ความรู้ของ สศช. ควรมีประเด็นครอบคลุมสาระสำคัญ ดังนี้
1) การทบทวนกรอบแนวคิดการพัฒนาการจัดการความรู้ของ สศช. (NESDB KM Framework) รวมทั้งแนวคิดด้านการพัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากร จากโครงการจัดทำแผนการสร้างความก้าวหน้าในเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) และแผนพัฒนาบุคลากรของ สศช. 3 ปี (2548-2550)
2) การวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจากการจัดทำโครงการนำร่องฯ เพื่อนำไปใช้เป็น Lesson Learned สำหรับการจัดทำแผน KM ต่อไป
3) การกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และตัวชี้วัดของการพัฒนาระบบ KM ที่ชัดเจน
4) การจัดทำแนวทางการพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ (KM Development Roadmap) สำหรับการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ในระยะต่อไป
5) การระบุกิจกรรมเสริมสร้างการพัฒนาระบบ KM ที่สามารถเริ่มดำเนินการได้ในทันที (Immediate Activities)
V. อ้างอิง
5.1 รายชื่อหน่วยงานและบริษัท พร้อมด้วยบุคคลที่ทางคณะเข้าพบ มีรายละเอียดแสดงดังตาราง
ตารางที่ 1 รายชื่อองค์กรและบุคคลที่คณะศึกษาดูงานเข้าพบ
องค์กร ชื่อ-สกุล / ตำแหน่ง Email Address
สถาบัน ESRI Omori Takashi, Vice President takashi.omori@cao.go.jp
Masahiro Kuroda, President masahiro.kuroda@cao.go.jp
สถาบัน IDE Mikimasa Yoshida, Executive Vice mikimasa_yoshida@ide.go.jp
President
Akifumi Kuchiki, Executive Vice Akifumi_kuchiki@ide.go.jp
President
บริษัท Toyota Yasuhiro Yomoda, General Manager yasuhiro_yomoda@mta.mx.toyota.co.jp
Motor Michinobu Sugata, Project General michinobu_sugata@mta.mx.toyota.co.jp
Manager
บริษัท Fuji Kazue Kikawada, Senior Bandit kazue.kikawada@fujixerox.co.jp
Xerox Takahiko Nomura, Wow Researcher takahiko.nomura@fujixerox.co.jp
Naoki Ogiwara, Ba Conductor naoki.ogiwara@fujixerox.co.jp
บริษัท Eisai Yoshihiko Takagi, Director y-takagi@hhc.eisai.co.jp
Keiichi Takeda, Manager k-takeda@hhc.eisai.co.jp
บริษัท Mobile Ike Nishioka, President & CEO nishioka@mickk.com
Internet Atsuko Yamada, Associate yamada@mickk.com
Capital
นอกจากนี้ ข้อมูลต่างๆ ที่คณะศึกษาดูงานใช้ประกอบการประยุกต์เพื่อนำเสนอแนวทางการพัฒนาระบบ
KM สศช. ในรายงานฉบับนี้ ยังประกอบด้วยแหล่งข้อมูลต่างๆ ดังนี้
1) หนังสือการจัดการความรู้...จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ, สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
2) รายงานฉบับสมบูรณ์ของโครงการนำร่องสร้างกระบวนการบริหารจัดการความรู้ใน สศช., วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
--สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ--
-พห-
นอกจากนี้ ผู้บริหารของบริษัทยังเล็งเห็นความสำคัญว่าจุดเน้นสำคัญของการพัฒนาระบบ KM ไม่ใช่อยู่ที่ "กระบวนการ (Process)" เท่านั้น แต่จะต้องให้ความสำคัญต่อ "แนวปฎิบัติ (Practice)" ดังนั้น จึงเห็นความจำเป็นที่จะต้องมีการพัฒนาระบบ KM ของบริษัทอย่างต่อเนื่อง จึงได้ริเริ่มจัดตั้งกลุ่มธุรกิจใหม่ (new business group) เรียกว่า Knowledge Dynamic Initiatives Group (KDI) ขึ้น เพื่อทำหน้าที่เป็นกลุ่มที่ปรึกษาที่จะ สนับสนุนการสร้างสรรค์ความรู้ของบริษัท และลูกค้า โดยมีจุดเน้นที่การกระตุ้นพนักงานแต่ละคน (Motivated Individuals) และการสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ที่มีพลวัตร (Dynamic "ba") ความจริงจังมุ่งมั่นในการขับเคลื่อนระบบ KM ของผู้บริหารบริษัท Fuji Xerox เห็นได้ชัดเจนจากการที่ผู้บริหารเข้าร่วมกิจกรรม KM ของบริษัทในทุกกิจกรรม และเปิดโอกาสให้พนักงานร่วมทำงานในโครงการด้าน KM ต่างๆ เช่น Virtual Hollywood ซึ่งเป็นกิจกรรมส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน โดยอนุญาตให้พนักงานใช้เวลางานบางส่วนในการดำเนินโครงการได้
* บริษัท Eisai Co., Ltd. ด้วยวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่เล็งเห็นว่า บริษัทจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนจากบริษัทเภสัชภัณฑ์ (Pharmaceutical Company) มาเป็น Human Health Care Company (hhc) เพื่อให้สามารถเข้าถึงผู้ป่วยซึ่งเป็นลูกค้าขั้น สุดท้ายของบริษัท (end-customer) และสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถช่วยป้องกันและรักษาโรคของผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น บริษัทจึงเริ่มกระบวนการปรับเปลี่ยนองค์กรตั้งแต่ปี 1987 โดยผู้บริหารระดับสูงได้สื่อสารทำความเข้าใจแก่ พนักงานในบริษัทถึงปรัชญาของ hhc ซึ่งหมายถึง การพัฒนาความรู้ต่อยอดและนวัตกรรมของบริษัท ด้วยการใช้ประโยชน์จากความรู้จากลูกค้า เพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มต่อลูกค้า ทั้งนี้ ผู้บริหารของบริษัท มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างให้ hhc เป็นค่านิยมร่วม (Shared Value) ขององค์กร ไม่ใช่เป็นเพียงค่านิยมส่วนบุคคล และได้มีการดำเนินการกิจกรรมต่างๆ ที่ผู้ป่วยและลูกค้ามีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1997 บริษัทได้จัดตั้ง Knowledge Creation Department (KCD) ขึ้น เพื่อพัฒนาพนักงานของบริษัทให้สามารถสร้างนวัตกรรมและประยุกต์ใช้ได้จริง รวมทั้งการใช้แนวทางที่เหมาะสมในการส่งเสริมการสร้างสรรค์ความรู้ (Knowledge Creation) ของพนักงานในบริษัท โดย KCD ได้รับงบประมาณในการดำเนินงานประมาณ 2,000 ล้านเยนต่อปี และมีการทำ Knowledge Creation Survey เป็นประจำทุก 2 ปี เพื่อประเมินผลสำเร็จของกิจกรรม knowledge creation ต่างๆ ของบริษัท และประเมินการใช้องค์ความรู้ในการปฏิบัติงาน ประจำวันของบริษัท จึงเห็นได้ว่า ความมุ่งมั่นจริงจังของผู้บริหารเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การพัฒนาการจัดการความรู้ของบริษัท Eisai สามารถดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องและบรรลุผลสำเร็จ
* บริษัท Toyata Motors Corporation ผู้บริหารของบริษัทในทุกสมัยให้ความสำคัญต่อการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) โดยได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทสำหรับปี 2010 คือ "Innovation into the Future - A Passion to Create a Better Society" รวมทั้งได้กำหนดหลักการ (Guiding Principles) 6 ประการ ซึ่งประการหนึ่งคือ การส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลและค่านิยมของการทำงานเป็นทีม รวมทั้งเคารพในความเชื่อใจซึ่งกันและกัน (mutual trust) และการนับถือระหว่างกันของพนักงานและผู้บริหารของบริษัท ซึ่งผู้บริหารเป็นผู้สื่อสารแก่พนักงานของบริษัทอย่างต่อเนื่อง จากความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงดังกล่าว ทำให้แนวปฏิบัติ (Practice) ของกิจกรรมต่างๆ ในบริษัทจะมุ่งเน้นการเรียนรู้ร่วมกัน การทำงานเป็นทีม การแลกเปลี่ยนความรู้ทั้งที่เป็น explicit และ tacit knowledge เพื่อให้มีการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
5. การขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM ในองค์กร ต้องเริ่มจากจุดเล็กๆ ก่อน แล้วจึงขยายวงกว้างขึ้น ตัวอย่างเช่น บริษัท Fuji Xerox ซึ่งมีแนวทางหลักในการพัฒนาระบบ KM โดยเริ่มจากกิจกรรมของกลุ่มคนกลุ่มเล็กๆ ที่มีความสนใจก่อน เมื่อดำเนินการได้สำเร็จ จึงทดลองขยายผลกว้างขึ้น (Small Start, Success, then Expansion) โดยการดำเนินการมีลักษณะเป็นโครงการ/กิจกรรม เช่น
(1) กิจกรรม KM ของกลุ่มช่างเทคนิคที่เรียกว่า "Eureka" : เริ่มต้นจากการที่กลุ่มนักวิจัยของบริษัทค้นพบว่าช่างเทคนิคที่ให้บริการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทมักจะพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการแก้ปัญหา/ซ่อมเครื่องของบริษัทลูกค้าที่ ตนไปให้บริการมา ในช่วงพักดื่มกาแฟ หรือสูบบุหรี่อยู่เป็นประจำ ซึ่งโดยมากวิธีการที่ช่างเทคนิคเหล่านี้ใช้แก้ปัญหาให้ลูกค้าได้ มักไม่ได้อยู่ในคู่มือ แต่เป็น tacit knowledge ที่ช่างแต่ละคนได้เรียนรู้มา ดังนั้น นักวิจัยของบริษัทจึงได้คิดค้นระบบการแลกเปลี่ยนความรู้ของช่างเทคนิคกลุ่มนี้ขึ้น เรียกว่า "Eureka" ซึ่งเป็นการจัดการระบบการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ของช่างเทคนิคแต่ละคนไว้ในระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งช่างคนอื่นๆ สามารถเข้าไปค้นหาแนวทางแก้ปัญหาต่างๆ ในระบบได้ ซึ่งเมื่อได้ลองนำไปแก้ปัญหาสำหรับลูกค้าของตนแล้ว ก็สามารถเข้ามาแสดงความคิดเห็นต่อวิธีการนั้นๆ ได้ ซึ่งหากเป็นวิธีการที่ช่วยให้แก้ปัญหาได้ ก็จะมีการแสดงความชื่นชมผู้ที่มา share ประสบการณ์ของตนไว้ในระบบ ซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ทุกคนอยากจะ share ความรู้และประสบการณ์กัน จากความสำเร็จของการดำเนินงานของกลุ่มนี้ ปัจจุบันบริษัทจึงได้ขยายระบบให้ช่างเทคนิคของบริษัทในเครือที่อยู่ในประเทศต่างๆ ทั่วโลกสามารถเป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้ด้วย
(2) กิจกรรมของฝ่ายขาย "Ask-Anything Center" : โดยธรรมชาติของพนักงานขยาย มักจะไม่ชอบแบ่งปันข้อมูลของลูกค้า หรือความรู้ต่างๆ เนื่องจากมีการแข่งขันกันใน การขาย อย่างไรก็ตามในการทำงานของพนักงานขายจำเป็นต้องมีความรู้รอบด้าน เนื่องจากลูกค้ามักจะมีข้อสงสัยหลายด้าน ซึ่งหากพนักงานขายไม่สามารถตอบได้ ก็ต้องไปพยายามหาคำตอบจากพนักงานแผนกอื่นที่มีความรู้ในเรื่องนั้น ซึ่งหลายครั้งใช้เวลานานกว่าที่จะหาว่าผู้ใดที่มีความรู้เรื่องนั้น ต่อมาบริษัทได้ตั้งกลุ่ม NSC ขึ้น ประกอบด้วยพนักงานที่เป็น corporate staff, business unit staff และ technical staff ที่มีความสนใจในการแลกเปลี่ยนความรู้ และได้มีการพัฒนาระบบที่เรียกว่า "Ask-Anything Center" ขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อช่วยแก้ปัญหาของพนักงานขาย โดยเป็นศูนย์กลางที่ช่วยตอบคำถามที่พนักงานขายถามมา เพื่อให้สามารถนำไปตอบลูกค้า ได้ ซึ่งพนักงานขายทุกคนสามารถใช้ระบบผ่านทาง intranet ของบริษัท ซึ่งอาจเข้าไปดู คำถาม-คำตอบที่เคยมีการบันทึกไว้ได้ด้วย ซึ่งก็จะช่วยให้สามารถค้นหาคำตอบแก่ลูกค้าได้เร็วขึ้น ด้วยระบบนี้ ทำให้พนักงานขายทำงานได้คล่องตัว สามารถตอบคำถามลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ลูกค้ามีความพึงพอใจบริษัทมากขึ้น เมื่อพนักงานขายเห็นว่าระบบนี้เป็นประโยชน์สำหรับตน ก็เกิดความตื่นตัวและใช้ระบบมากขึ้น ซึ่งจะเห็นได้ว่า การจัดการองค์ความรู้ไม่ใช่ System-intensive แต่เป็น Labour-intensive ที่ต้องมีความเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก และระบบเป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยอำนวยความสะดวกเท่านั้น
(3) กิจกรรม Virtual Hollywood Program เป็นกิจกรรมเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมของพนักงาน โดยสร้างบรรยากาศให้พนักงานสามารถคิดนอกกรอบการทำงานที่เป็นอยู่ เน้นจินตนาการ และการพัฒนาผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) โดยพนักงานสามารถเสนอแนวคิด (ideas) หรือโครงการที่อยากทำอะไรก็ได้ที่สร้างสรรค์ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับงาน โดยหากเป็นโครงการที่น่าสนใจ บริษัทจะให้การสนับสนุนโดยอาจจัดตั้งทีมงานดำเนินโครงการนั้น และพนักงานสามารถใช้เวลางานบางส่วนในการดำเนินโครงการได้ กิจกรรม Virtual Hollywood Program นี้ ได้เริ่มตั้งแต่ปี 1999 และต่อมาในปี 2000 ได้มีการสร้าง Community Activity ที่เน้นบรรยากาศที่กระตุ้นการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานที่มาจากต่างแผนก/หน่วยงาน โดยผู้บริหารระดับสูง (Executives) จะเข้าร่วมกิจกรรมนี้ทุกครั้ง
6. ต้องมีทีมงานที่จะขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM อย่างจริงจัง โดยต้องเลือกคนที่มีความชอบและความสนใจ (Passion) มาเป็นทีมงาน โดยเฉพาะในระยะเริ่มต้น เช่น บริษัท Fuji Xerox ที่เริ่มใช้ระบบ KM สำหรับกลุ่มพนักงานขาย โดยได้จัดตั้งกลุ่ม NSC ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่มีความสนใจในการแลกเปลี่ยนความรู้กัน มาจัดทำศูนย์ Ask-Anything Center ขึ้น ดังได้กล่าวมาข้างต้น
การวิเคราะห์แนวทางการพัฒนาระบบ KM สำหรับ สศช. ในการวิเคราะห์แนวทางการพัฒนาระบบ KM สำหรับ สศช. ในส่วนนี้ คณะศึกษาดูงานฯ ได้พิจารณาจากกรอบแนวคิดด้าน KM และประสบการณ์ที่เรียนรู้จากการดำเนินงานขององค์กรที่เป็น Best Practice ด้านการพัฒนา KM ในประเทศญี่ปุ่น และพิจารณาสถานะดำเนินงานด้าน KM ที่ผ่านมาและในปัจจุบันของ สศช. ซึ่งสามารถสรุปประเด็นการวิเคราะห์หลักๆ ได้ ดังนี้
1) เมื่อวิเคราะห์ตามขั้นของพัฒนาการของระบบ KM และจากประสบการณ์ที่บริษัทชั้นนำได้ดำเนินการมา พบว่า สถานะการพัฒนาระบบ KM ของ สศช. ในปัจจุบันอยู่ในขั้นเริ่มต้นของ Knowledge Management Stage ซึ่งที่ผ่านมา กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา KM ของ สศช. ที่เห็นเด่นชัด คือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน โดยเฉพาะในช่วงที่ได้มีการพัฒนา Web-site ของสำนักงานฯ ก็ได้มีการเผยแพร่และกระจายข้อมูลผ่านทาง Web-site และ Internet ซึ่งอาจจัดได้ว่าได้ดำเนินการในขั้นของ Data & Information Sharing Stage แล้ว และในปัจจุบัน สศช. เริ่มมีความพยายามในการพัฒนาระบบ KM โดยการดำเนินโครงการ นำร่องร่องสร้างกระบวนการบริหารจัดการความรู้ในองค์กร เพื่อสร้างวิศวกรความรู้ (Knowledge Engineer) ในแต่ละสำนักของ สศช. และเริ่มมีการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งเป็น Tacit knowledge เช่น กิจกรรมมุมน้ำชา กิจกรรมอาศรมทางปัญญา เป็นต้น ซึ่งอาจวิเคราะห์ได้ว่าปัจจุบัน สศช. กำลังเริ่มเข้าสู่ขั้นเริ่มต้นของ Knowledge Management System Stage ซึ่งหาก สศช. มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรฐานความรู้ (Knowledge-based Organization) อย่างแท้จริงแล้ว คงจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งสามารถเข้าสู่ขั้นของ Knowledge Creation Stage ได้อย่างสมบูรณ์
ขั้นของการพัฒนาองค์กรฐานความรู้
Data & Knowledge Knowledge
Information ----> Management ----> Creation
Sharing Stage System Stage Stage
5-10 ปี 5-10 ปี 5-10 ปี
ปัจจุบัน
2) จากกรอบแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ ในรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่า การกำหนดสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำให้สำเร็จนั้น เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด เนื่องจากเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ และบริษัท Best Practice ด้าน KM เช่น Fuji Xerox และ Eisai ก็มีการกำหนดเป้าหมายการพัฒนา KM ขององค์กรที่ชัดเจน ซึ่งเมื่อพิจารณาการดำเนินการของ สศช. ที่ผ่านมา พบว่า ถึงแม้ว่าจะมีความพยายามในการกำหนดวัตถุประสงค์ในการพัฒนาระบบ KM แต่ยังไม่มีการมองภาพรวมอย่างเป็นระบบ อีกทั้งเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อเป้าหมายระยะสั้น ไม่มีการมองภาพรวมการพัฒนาเพื่อไปสู่เป้าหมายในระยะยาว รวมทั้งไม่มีการสื่อสารทำความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์การพัฒนาให้คนในองค์กรได้เข้าใจและเห็นทิศทางการพัฒนาร่วมกันอย่างชัดเจน ดังนั้น สศช. จำเป็นต้องมีการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรที่มีความชัดเจน และเป็นที่เข้าใจร่วมกันมากขึ้น
3) จากการสังเกตแนวทางที่องค์กร best practices ต่างๆ ได้ดำเนินการมา จะเห็นได้ว่า ผู้บริหารและเจ้าหน้าที่หลักที่ทำงานพัฒนาระบบ KM ขององค์กรมีความเข้าใจในแนวคิด KM อย่างแท้จริงและมีการขับเคลื่อนองค์ประกอบหลัก 4 ด้าน ตามกรอบแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ของ Carla O'Dell (รูปที่ 2) ซึ่งได้แก่ วัฒนธรรมองค์กร การวัดผล เทคโนโลยี และโครงสร้างองค์กร ให้มีความสอดคล้องกันอย่างกลมกลืน ทำให้การจัดการองค์ความรู้ในแต่ละขั้นตอนดำเนินไปได้อย่างราบรื่น และเป็นไปตามเป้าหมายการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร ในขณะที่ กรณีของ สศช. การดำเนินการพัฒนา KM ที่ผ่านมาเน้นที่การพัฒนา IT และพัฒนาบุคลากร โดยยังไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะช่วยเสริมการพัฒนาระบบ KM ในภาพรวมขององค์กรอย่างไร และสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร ส่วนในด้านการปรับวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างองค์กร และการวัดผลการจัดการองค์ความรู้ เพื่อให้เอื้อต่อเป้าหมายการพัฒนา KM ของ สศช. นั้น ยังไม่มีการดำเนินการใดๆ ที่เป็นรูปธรรมชัดเจน ทั้งนี้ ในปัจจัยทั้ง 4 ด้าน ซึ่งหากต้องการให้มีการพัฒนาระบบ KM อย่างลึกซึ่ง จริงจัง และต่อเนื่อง สศช. ควรพิจารณาดำเนินการปรับองค์ประกอบทั้ง 4 ด้านของระบบ KM ให้สอดรับไปในแนวทางที่เป็นเป้าหมายขององค์กร ดังนี้ วัฒนธรรมองค์กร โดยผู้บริหารระดับสูงควรจะให้การสนับสนุนกิจกรรม KM ของ สศช. อย่างจริงจัง โดยเฉพาะการเป็นแบบอย่างที่ดี ช่วยสร้างบรรยากาศที่ทำให้เจ้าหน้าที่กล้าคิด กล้าทำ เปิดเผยต่อกัน มีการทำงานเป็นทีม และทำให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของคนในองค์กร รวมทั้งกำหนดให้แนวปฏิบัติ (Practice) นี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการประเมินผลและพัฒนาบุคลากรของ สศช. การวัดผลการจัดการความรู้ เป็นสิ่งที่บอกถึงประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการจัดการความรู้ในองค์กร ซึ่งเป็นส่วนที่ขาดหายไปจากผลผลิตของการจัดทำโครงการนำร่องฯ ในช่วงปี 2547-2548 ทั้งนี้ สำนักงานฯ อาจใช้วิธี Benchmarking เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เกิดการพัฒนาความรู้ โดยเริ่มจากการวัดและเปรียบเทียบกับองค์กรที่ทำได้ดีกว่าหรือเก่งกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรตนเอง รวมทั้งมีการกำหนดตัวชี้วัดสำหรับประเมินผลการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ทั้งในระดับภาพรวมขององค์กร และระดับกิจกรรม
เทคโนโลยี สศช. ควรจะสนับสนุนการพัฒนาระบบ IT ของสำนักงานฯ เพื่อสนับสนุนให้การจัดการความรู้ของสำนักงานฯ ทำได้รวดเร็วและเป็นระบบมากขึ้น เช่น การพัฒนาระบบ Knowledge Portal, Work-Flow Management System, Collaboration System เป็นต้น ทั้งนี้ ในปัจจุบัน สศช. ได้มีการพัฒนาระบบ Knowledge Portal เรียบร้อยแล้ว หากแต่ขาดการส่งเสริมให้เกิดการใช้งานอย่างแพร่หลาย ซึ่งควรมีการประชาสัมพันธ์ กระตุ้น และสร้างบรรยากาศเพื่อให้เจ้าหน้าที่มีความรู้ ความเข้าใจ และใช้งานระบบมากขึ้น
โครงสร้างขององค์กรที่เอื้อต่อการจัดการจัดการความรู้ เนื่องจากการบริหารการพัฒนาระบบ KM เป็นงานที่ต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และมีการกำหนดกรอบที่ชัดเจนอย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาโครงสร้างการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของ สศช. เห็นว่ายังไม่เอื้อต่อการผลักดันการพัฒนาระบบ KM ให้บรรลุผลสำเร็จ ซึ่งจากประสบการณ์ดูงาน พบว่า บริษัทที่อยู่ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนาระบบ KM จะมีการกำหนดทีมงานที่มีความสนใจ (Passion) ต่อการพัฒนา KM ทำหน้าที่รับผิดชอบงานพัฒนา KM แบบ Full-time อย่างชัดเจน และรายงานตรงต่อผู้บริหารระดับสูง ซึ่งอาจเป็นผู้บริหารที่รับผิดชอบ งานด้าน KM ขององค์กร ดังนั้น หาก สศช. มีความตั้งใจจริงในการพัฒนาระบบ KM ขององค์กรแล้ว ก็ควรมีการกำหนดทีมงานหรือบุคคลที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาระบบ KM และการจัดการความรู้ในองค์กรที่ชัดเจน โดยอาจพิจารณาจัดตั้งเป็น "ทีมงานพัฒนาองค์กร" มีหน้าที่รับผิดชอบงาน 3 ด้าน คือ งานพัฒนาระบบ KM งานพัฒนาบุคลากรมนุษย์ (Human Resource Development) และงานกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Organizational Planning) โดยคัดเลือกเจ้าหน้าที่ที่มีความสนใจและกระตือรือร้น (passion) ในการทำงานนี้มาเป็นทีมงาน ทำงานแบบ full-time และรายงานตรงต่อผู้บริหารที่เป็น Chief Knowledge Officer (CKO) ของ สศช. เพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ
IV. ข้อเสนอแนวทางการพัฒนาระบบ KM ของ สศช. ในระยะต่อไป
เพื่อให้การพัฒนาระบบ KM ของสำนักงานฯ สามารถดำเนินการได้อย่างเป็นระบบและมีแนวทางการดำเนินงานที่ชัดเจนมากขึ้น สำนักงานฯ ควรมีการจัดทำแผนพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ของ สศช. (Knowledge Management Development Plan and Roadmap) ซึ่งอาจเป็นแผนระยะ 3 ปี (2549-2551) โดยในแผนดังกล่าว ควรมีการพิจารณาประกอบกับแผนพัฒนาบุคลากรอย่างมีบูรณาการ ทั้งนี้ อาจพิจารณาจัดตั้งทีมงานเฉพาะกิจ เพื่อดำเนินการจัดทำแผนนี้ โดยควรคัดเลือกเจ้าหน้าที่คณะทำงาน KM และ HR เดิม ที่มีความสนใจอย่างจริงจัง (Passion) มาเป็นทีมงาน โดยแผนพัฒนาระบบบริหารองค์ ความรู้ของ สศช. ควรมีประเด็นครอบคลุมสาระสำคัญ ดังนี้
1) การทบทวนกรอบแนวคิดการพัฒนาการจัดการความรู้ของ สศช. (NESDB KM Framework) รวมทั้งแนวคิดด้านการพัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากร จากโครงการจัดทำแผนการสร้างความก้าวหน้าในเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) และแผนพัฒนาบุคลากรของ สศช. 3 ปี (2548-2550)
2) การวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจากการจัดทำโครงการนำร่องฯ เพื่อนำไปใช้เป็น Lesson Learned สำหรับการจัดทำแผน KM ต่อไป
3) การกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และตัวชี้วัดของการพัฒนาระบบ KM ที่ชัดเจน
4) การจัดทำแนวทางการพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ (KM Development Roadmap) สำหรับการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ในระยะต่อไป
5) การระบุกิจกรรมเสริมสร้างการพัฒนาระบบ KM ที่สามารถเริ่มดำเนินการได้ในทันที (Immediate Activities)
V. อ้างอิง
5.1 รายชื่อหน่วยงานและบริษัท พร้อมด้วยบุคคลที่ทางคณะเข้าพบ มีรายละเอียดแสดงดังตาราง
ตารางที่ 1 รายชื่อองค์กรและบุคคลที่คณะศึกษาดูงานเข้าพบ
องค์กร ชื่อ-สกุล / ตำแหน่ง Email Address
สถาบัน ESRI Omori Takashi, Vice President takashi.omori@cao.go.jp
Masahiro Kuroda, President masahiro.kuroda@cao.go.jp
สถาบัน IDE Mikimasa Yoshida, Executive Vice mikimasa_yoshida@ide.go.jp
President
Akifumi Kuchiki, Executive Vice Akifumi_kuchiki@ide.go.jp
President
บริษัท Toyota Yasuhiro Yomoda, General Manager yasuhiro_yomoda@mta.mx.toyota.co.jp
Motor Michinobu Sugata, Project General michinobu_sugata@mta.mx.toyota.co.jp
Manager
บริษัท Fuji Kazue Kikawada, Senior Bandit kazue.kikawada@fujixerox.co.jp
Xerox Takahiko Nomura, Wow Researcher takahiko.nomura@fujixerox.co.jp
Naoki Ogiwara, Ba Conductor naoki.ogiwara@fujixerox.co.jp
บริษัท Eisai Yoshihiko Takagi, Director y-takagi@hhc.eisai.co.jp
Keiichi Takeda, Manager k-takeda@hhc.eisai.co.jp
บริษัท Mobile Ike Nishioka, President & CEO nishioka@mickk.com
Internet Atsuko Yamada, Associate yamada@mickk.com
Capital
นอกจากนี้ ข้อมูลต่างๆ ที่คณะศึกษาดูงานใช้ประกอบการประยุกต์เพื่อนำเสนอแนวทางการพัฒนาระบบ
KM สศช. ในรายงานฉบับนี้ ยังประกอบด้วยแหล่งข้อมูลต่างๆ ดังนี้
1) หนังสือการจัดการความรู้...จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ, สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
2) รายงานฉบับสมบูรณ์ของโครงการนำร่องสร้างกระบวนการบริหารจัดการความรู้ใน สศช., วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
--สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ--
-พห-