I. ความเป็นมา
ตามแผนพัฒนาศักยภาพบุคลากร ประจำปีงบประมาณ 2548 ได้กำหนดให้มีการศึกษาดูงานองค์กรชั้นนำในต่างประเทศด้านการบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management: KM) ระหว่างวันที่ 10-14 กันยายน 2548 ณ เมืองโตเกียว และเมืองไอจิ ประเทศญี่ปุ่น ซึ่งประกอบด้วยคณะศึกษาดูงาน จำนวน 5 คน นำคณะโดย รศช. อาคม เติมพิทยาไพสิฐ ในฐานะผู้บริหารด้านการจัดการองค์ความรู้ในส่วนราชการ ของ สศช. (Chief Knowledge Officer: CKO) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อนำความรู้และระสบการณ์ที่ได้รับมาพัฒนาระบบบริหารจัดการองค์ความรู้ในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ และศึกษาระบบบริหารองค์กรและระบบพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development: HRD) เพื่อนำมาใช้เปรียบเทียบและปรับปรุงการบริหารงานและการพัฒนาองค์กร รวมถึงการศึกษาความสามารถในการส่งเสริมความรู้ ความก้าวหน้าในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการพัฒนากระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นระบบต่อไป
ในการนี้ ได้มีการกำหนดให้มีการเข้าเยี่ยมชมหน่วยงานชั้นนำด้านการบริหารองค์ความรู้ทั้งภาครัฐและเอกชน ณ เมืองโตเกียว อันประกอบด้วย สถาบัน Economic and Social Research Institute (ESRI), สถาบัน Institute of Developing Economics (IDE), บริษัท Toyota Motor Corporation, บริษัท Fuji Xerox, บริษัท Eisai Corporation, และบริษัท Mobile Internet Capital และเข้าร่วมงาน World Expo 2005 ซึ่งเป็นงานนิทรรศการระดับโลกที่นำเสนอนวัตกรรม (Innovation) และเทคโนโลยีสมัยใหม่ ณ เมืองไอจิ
ทั้งนี้ รายงานฉบับนี้ได้สรุปสาระความรู้ และประสบการณ์ที่คณะศึกษาดูงานได้รับจากการศึกษาดูงานด้านการบริหารองค์ความรู้ดังกล่าวข้างต้น พร้อมทั้งเสนอแนวคิดในการประยุกต์ใช้ความรู้ดังกล่าวกับแนวทางการพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ของ สศช. ต่อไป
II. บทสรุปผู้บริหาร
สศช. ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการเป็นหน่วยงานวางแผนยุทธศาสตร์ด้านเศรษฐกิจและสังคมให้กับประเทศ (Strategic Planning Agency) จำเป็นต้องตระหนักถึงความสำคัญและความจำเป็นของการพัฒนาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรฐานความรู้ (Knowledge-Based Organization) ซึ่งมุ่งเน้นการสร้าง กระจาย และการใช้องค์ความรู้เป็นฐานในการขับเคลื่อนงานยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศ เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อ สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งในระดับประเทศและโลก ทั้งนี้ การใช้วิธีการบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management: KM) แบบธรรมชาติอย่างเดียว อาจไม่เพียงพอต่อการปรับตัวให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงในโลก จึงจำเป็นต้องมีกระบวนการที่เป็นระบบซึ่งแฝงอยู่ในวัฒนธรรมและกระบวนการทำงานของเจ้าหน้าที่ ซึ่งมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม โดยระบบการบริหารจัดการองค์กรจะต้องเอื้อต่อการสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ของบุคลากรในองค์กร เพื่อเพิ่มผลผลิตและศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร รวมทั้งปรับปรุงประสิทธิผลในการตัดสินใจขององค์กร
เนื่องจากองค์ประกอบหลักต่อการสร้างระบบบริหารจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management : KM) ได้แก่ (1) คน ซึ่งเป็นแหล่งความรู้และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ประโยชน์ (2) เทคโนโลยี ซึ่งเป็นเครื่องมือช่วยในการค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน และนำความรู้ไปใช้ได้อย่างง่ายและรวดเร็วขึ้น และ (3) กระบวนการความรู้ (Knowledge Process) ซึ่งเป็นการบริหารจัดการเพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปยังผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง เชื่อมโยง ต่อยอด หรือนวัตกรรมความรู้นั้นๆ สำนักงานฯ จึงจำเป็นต้องวางแนวทางการพัฒนาองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนให้มีความเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล ทั้งนี้ จากการศึกษาดูงานพบว่า องค์กรชั้นนำต่างๆ มีจุดเด่นในการพัฒนาระบบที่แตกต่างกัน โดยมีปัจจัย สำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จในการบริหารจัดการความรู้ขององค์กรได้อย่างยั่งยืน โดยสรุป ดังนี้
(1) การพัฒนาระบบ KM เป็น "กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)" ที่ใช้ระยะเวลาในการพัฒนา และต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง
(2) การพัฒนาคน เป็นจุดเน้นที่สำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร
(3) การสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ เป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาระบบ KM
(4) ความมุ่งมั่น จริงจัง ของผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน (Top Management Commitment) เป็นปัจจัยสำคัญที่จะผลักดันการพัฒนาระบบบริหารความรู้ขององค์กรให้ประสบความสำเร็จ
(5) การขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM ในองค์กร ต้องเริ่มจากจุดเล็กๆ ก่อน แล้วจึงขยายวงกว้างขึ้น
(6) ต้องมีทีมงานที่จะขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM อย่างจริงจัง โดยต้องเลือกคนที่มีความชอบและความสนใจ (Passion) มาเป็นทีมงาน
III. สรุปสาระจากการศึกษาดูงานและการประยุกต์กับการพัฒนาระบบ KM ของ สศช.
จากการศึกษา Best Practices จากองค์กรและบริษัทชั้นนำต่างๆ ในการศึกษาดูงานครั้งนี้ คณะศึกษาดูงานได้ประมวลสาระโดยวิเคราะห์ควบคู่กับแนวทางการพัฒนาระบบ KM ของสำนักงานฯ ที่ดำเนินการอยู่ เพื่อประยุกต์และนำเสนอเป็นแนวทางในการพัฒนาระบบ KM ของ สศช. ในระยะต่อไป สาระสำคัญสรุปได้เป็น 5 ส่วน ประกอบด้วย (1) กรอบแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ (2) สถานะและแนวทางการพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ของ สศช. ที่ผ่านมา (3) ประเด็นข้อสังเกตที่ได้จากการศึกษาดูงานองค์กร Best Practices ในประเทศญี่ปุ่น และ (4) การวิเคราะห์แนวทางการพัฒนาระบบ KM สำหรับ สศช. (เนื้อหาการศึกษาดูงานในรายละเอียด ปรากฏในภาคผนวก)
3.1 กรอบความคิดของการจัดการความรู้
1) ระดับของความรู้
ในการจัดการองค์ความรู้ขององค์กร จำเป็นต้องมีความเข้าใจถึงระดับของความรู้ก่อน ซึ่งตามทฤษฎี ระดับความรู้มี 3 ระดับ ได้แก่ (1) ความรู้เฉพาะบุคคล (Individual Knowledge) (2) ความรู้ขององค์กร (Organizational Knowledge) ซึ่งเกิดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเจ้าหน้าที่ และ (3) ความรู้ที่เป็นระบบ (Structural Knowledge) อันเป็นความรู้ที่เกิดจากการต่อยอดองค์ความรู้ผ่านกระบวนการ คู่มือ และจรรยาบรรณต่างๆ ในองค์กร
2) ขั้นของการพัฒนาการจัดการความรู้ การพัฒนาการจัดการความรู้ แบ่งได้เป็น 3 ขั้น คือ
(1) ขั้นการแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing Stage) ในขั้นนี้ ข้อมูลและความรู้จะอยู่ที่แต่ละบุคคลในองค์กร มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลและองค์ความรู้กัน ทั้งที่เป็น Explicit Knowledge Tacit Knowledge โดยมีลักษณะการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัว แต่ยังไม่มีการจัดระบบที่ดี ทำให้การเข้าถึงข้อมูลและองค์ความรู้ยังจำกัดเฉพาะกลุ่ม (2) ขั้นการจัดการความรู้ (Knowledge Management System Stage) ในขั้นนี้ องค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการพัฒนาระบบในการจัดการองค์ความรู้และข้อมูลข่าวสารเพื่อให้เป็นช่องทางให้บุคลากรในองค์กรสามารถแลกเปลี่ยน และเข้าถึงองค์ความรู้และข้อมูลข่าวสารได้โดยสะดวกและทั่วถึง รวมทั้งมีการกำหนดโครงสร้างและแนวทางการบริหารจัดการที่เป็นระบบและต่อเนื่อง จนถึงระดับที่ทำให้ทุกคนในองค์กรใช้ระบบการจัดการองค์ความรู้ในการปฎิบัติงานประจำวันโดยไม่รู้สึกว่าเป็นภาระหรือมีความยุ่งยาก และทุกคนในองค์กรมีความกระตือรือร้นในการเรียนรู้ และรู้สึกว่าการจัดการองค์ความรู้มีความสำคัญและเป็นส่วนหนึ่งในการปฏิบัติงาน (3) ขั้นการสร้างสรรค์องค์ความรู้ (Knowledge Creation Stage) เมื่อองค์กรได้พัฒนาระบบการบริหารจัดการองค์ความรู้ที่เป็นระบบแล้ว องค์กรจะสามารถใช้ประโยชน์และต่อยอดองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรในการสร้างสรรค์คุณค่า (Value) ให้แก่องค์กรและชุมชนสังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งยังช่วยให้สามารถรักษา (Maintain) ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กรได้อย่างยั่งยืน
อย่างไรก็ตาม ในบางกรอบแนวคิด ความหมายในระดับกว้างของการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ครอบคลุมทั้ง 3 ขั้นของการพัฒนาดังกล่าว โดยเป็นกระบวน การตั้งแต่การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและองค์ความรู้ การพัฒนาระบบการจัดการองค์ความรู้ ไปจนกระทั่งการนำองค์ความรู้ไปสร้างสรรค์ให้เกิดคุณค่าต่อองค์กร แต่เพื่อให้การพัฒนาระบบบริหารจัดการองค์ความรู้ขององค์กรมีความชัดเจน ควรมีการวิเคราะห์ตามขั้นของการจัดการความรู้ ดังรูปที่ 1 เพื่อให้สามารถกำหนดแนวทางในการดำเนินการได้อย่างเหมาะสม
3) กรอบแนวคิดการพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กร
Carla O'Dell ได้เสนอกรอบแนวคิดในการจัดการองค์ความรู้ขององค์กร ตามกรอบแนวคิดของ Carla O'Dell องค์ประกอบหลักของกรอบความคิดการจัดการความรู้ในองค์กร มี 3 องค์ประกอบ คือ (1) การกำหนดสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำให้สำเร็จ (Organizational Goal & Objectives) (2) ปัจจัยที่ทำให้สามารถจัดการความรู้ได้อย่างมีประสิทธิผล ซึ่งประกอบด้วย 4 ปัจจัย ได้แก่ โครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กร การวัดผล และเทคโนโลยี ซึ่งทั้ง 4 ปัจจัยนี้ จะต้องสอดรับกันในการขับเคลื่อนการจัดการองค์ความรู้ขององค์กร ให้เป็นไปตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนด (3) กระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนระบบ KM ขององค์กรให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์กร ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 4 ขั้นตอน ได้แก่
* การวางแผน (Planning) ซึ่งองค์กรต้องทำการประเมินตนเองว่าอยู่ ณ สถานะใด เมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ
* การออกแบบ (Designing) เป็นการกำหนดหน้าที่ บทบาทของผู้มีส่วนร่วม เทคโนโลยีที่จะใช้กำหนดการวัดผลลัพธ์ที่ต้องการ และการจัดทำแผนงาน
* การปฏิบัติ (Executing) เป็นการจัดทำโครงการนำร่อง และดำเนินการตามแผนของโครงการนำร่องที่ได้กำหนดไว้
* การขยายผล (Expanding) เป็นการนำความสำเร็จจากโครงการนำร่องไปใช้เพื่อขยายผลในกิจกรรมอื่นๆ ให้ทั่วทั้งองค์กร
4) วงจรของการจัดการความรู้ในองค์กร นการขับเคลื่อนการพัฒนาการจัดการความรู้ขององค์กร จำเป็นต้องทำความเข้าใจถึงองค์ประกอบที่สำคัญของวงจรการจัดการองค์ความรู้ ซึ่งประกอบด้วย (1) การจัดการเปลี่ยนแปลง (Transition and Behavior Management) ทั้งด้านวัฒนธรรม พฤติกรรมของคนในองค์กร ตลอดจนกระบวนการทำงาน โดยองค์กรต้องสร้างความ เข้าใจในวัฒนธรรมและพฤติกรรมการทำงานที่มีอยู่ในองค์กร และกำหนดวัฒนธรรมการทำงานใหม่ที่ควรจะเป็น เพื่อให้สามารถออกแบบกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่สามารถเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ โดยการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารก่อนที่จะขยายผลออกไปสู่บุคลากรในระดับต่างๆ ต่อไป ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือ การสร้างความต้องการในการแสวงหาความรู้ เกิดการแลกเปลี่ยน และเรียนรู้ (2) การสื่อสาร (Communication) ต้องมีการกำหนดเนื้อหาของเรื่องที่ต้องการจะสื่อสาร กลุ่มเป้าหมายที่ต้องการจะสื่อสาร และช่องทางในการสื่อสารให้ชัดเจนว่าองค์กรกำลังจะทำอะไรเพื่อสร้างการมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร (3) กระบวนการและเครื่องมือ (Process and Tools) ในการจัดการความรู้ มีหลายประเภท ทั้งรูปแบบที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ตัวอย่างเช่น ชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Community of Practice: CoP), การสับเปลี่ยนงาน (Job Rotation) และการยืมตัวบุคลากรมาช่วยงาน (Secondment) และเวทีสำหรับการแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Forum) ทั้งนี้ประเด็นสำคัญคือ องค์กรจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและมองภาพรวมของการพัฒนาระบบ KM ขององค์กรอย่างมีบูรณาการ เพื่อให้สามารถเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือที่เหมาะสมกับลักษณะ เป้าหมาย และวัฒนธรรมขององค์กร โดยมุ่งเน้นกระบวนการและเครื่องมือที่สามารถทำได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน และหัวใจสำคัญ คือ ต้องพิจารณาลำดับก่อน-หลัง (Sequence) ของการใช้กระบวนการและเครื่องมือแต่ละประเภท (4) การฝึกอบรมและการเรียนรู้ (Training and Learning) เป็นองค์ประกอบส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิดการพัฒนาคนในองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง รวมทั้งยังทำให้เกิดสภาพแวดล้อมของการพัฒนาตนเองและเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา (5) การวัดผล (Measurements) แม้การวัดผลจะเป็นสิ่งสำคัญมาก แต่ในทางปฏิบัติเป็นเรื่องที่ละเอียด ซับซ้อน และทำได้ยากมาก แต่เป็นสิ่งจำเป็นที่องค์กรจะต้องทำ เพื่อให้ทราบว่าการพัฒนาระบบ KM ขององค์กรดำเนินการมาถูกทิศทางหรือไม่ และประสบความสำเร็จ ณ ระดับใด โดยองค์กรต้องกำหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดหลักของเป้าหมายและภารกิจขององค์กร โดยอาจแบ่งการวัดผลจากการจัดการความรู้ออกเป็น 3 ส่วน คือ System Measures, Output Measures, และ Outcome Measures รวมทั้งมีการพิจารณาปรับเปลี่ยนตัวชี้วัดไปตามพัฒนาการของการจัดการความรู้ในแต่ละขั้น (6) การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and Rewards) เป็นสิ่งที่จะทำให้ระบบมีความยั่งยืนต่อไปในระยะยาว โดยองค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับการปรับเปลี่ยนระบบการให้รางวัลและประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กร (Performance Evaluation and Rewarding System) ให้สอดคล้องกับการพัฒนาระบบ KM ด้วย เพื่อกระตุ้นและสร้างขวัญกำลังใจแก่บุคลากรให้สามารถดำเนินการภายใต้ระบบ KM ได้อย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ ในระยะเริ่มแรกของการปรับเปลี่ยนระบบ องค์กรอาจมุ่งเน้นเรื่อง การให้การยอมรับ/ยกย่องชมเชย (Recognition) และให้รางวัลที่อาจไม่จำเป็นต้องเป็นตัวเงิน แก่บุคลากรที่มีการใช้การจัดการองค์ความรู้เพื่อประโยชน์ขององค์กร ทั้งนี้เพื่อให้เป็นตัวอย่างและกระตุ้นให้บุคลากรคนอื่นๆ ในองค์กรเห็นความสำคัญและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร
3.2 สถานะการพัฒนาระบบ KM ของ สศช.
สศช. ได้ริเริ่มการพัฒนาระบบบริหารจัดการความรู้ขององค์กร ตั้งแต่ปี 2547 เป็นต้นมา โดยเป็นส่วนหนึ่งของการปรับเปลี่ยนองค์กร (Organization Transformation) โดยได้กำหนดวัตถุประสงค์ในการพัฒนาระบบ KM ดังนี้
1. เพื่อสร้างและพัฒนาระบบบริหารจัดการความรู้ใน สศช. ให้เป็นกลไกช่วยยกระดับประสิทธิภาพการทำงานของเจ้าหน้าที่ สศช. ไปสู่ระดับที่สูงขึ้น
2. เพื่อเตรียมความพร้อมโดยการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าใจและใช้เทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. เพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรและเสริมสร้างฐาน ความรู้ระยะยาว และเพื่อเสริมสร้างสมรรถนะและยกระดับขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยรวม ทั้งนี้ สำนักงานฯ ได้จัดตั้งคณะทำงานเพื่อปฏิรูปองค์กร ประกอบด้วย 6 คณะทำงาน ซึ่งคณะทำงานที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร ประกอบด้วย (1) คณะทำงานพัฒนาระบบบริหารจัดการความรู้ (KM Working Group) เพื่อดำเนินการพัฒนาระบบจัดการองค์ความรู้ของสำนักงานฯ โดยคณะทำงานฯ ได้กำหนดกรอบแนวคิดในการพัฒนาระบบจัดการองค์ความรู้ของ สศช. (2) คณะทำงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development Working Group) เพื่อกำหนดกรอบแนวทางการพัฒนาบุคลากรและความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ขององค์กร
ที่ผ่านมา ทั้งสองคณะทำงานดังกล่าวได้มีการประสานร่วมมือกันในการทำงาน โดยมีผลจากการดำเนินการที่สำคัญ คือ (1) คณะทำงาน KM ได้ดำเนินโครงการนำร่องสร้างกระบวนการบริหารจัดการความรู้ใน สศช. โดยว่าจ้างวิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี มหาวิทยาลัยเชียงใหม่เป็นที่ปรึกษาในโครงการ ผลผลิตได้ที่รับจากโครงการ ประกอบด้วย กรอบความรู้ของ สศช. (Knowledge Framework) โดยที่ปรึกษาฯ ได้ดำเนินการนำร่องในเรื่องการพัฒนาตัวชี้วัดเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDI) สำหรับการจัดเก็บความรู้ กระบวนการพัฒนาวิศวกรความรู้ (Knowledge Engineer) และการเผยแพร่ความรู้ด้าน KM ให้กับผู้บริหารและเจ้าหน้าที่ในสำนักงานฯ (2) คณะทำงาน HRD ได้ดำเนินโครงการศึกษาเพื่อจัดทำแนวทางการพัฒนาบุคลากรและความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) โดยได้ว่าจ้างบริษัท แอคคูเรย์วัน เป็นที่ปรึกษาฯ และคณะทำงานได้ทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับที่ปรึกษาฯ ซึ่งการศึกษานี้มีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถเฉพาะงาน (Functional Competency) ขององค์กร รวมทั้งแนวทางการประเมินความสามารถของบุคลากร และแนวทางการพัฒนาบุคลากรตามสายอาชีพ เพื่อให้บุคลากรมีความสามารถ Competency) สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร
นอกจากนี้ ในการดำเนินการพัฒนาระบบ KM คณะทำงานฯ ได้ดำเนินการร่วมกับศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศ (ศูนย์ IT) ของสำนักงานฯ ในการจัดฝึกอบรมทักษะด้าน IT แก่เจ้าหน้าที่ทุกระดับ เพื่อเป็นการเตรียมการรองรับการพัฒนาระบบ KM ในอนาคต จากการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ของสำนักงานฯ ที่ผ่านมา ประสบปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ได้แก่ (3) ขาดแรงขับเคลื่อน (Key Driver) และแรงหนุน (Key Enabler) ที่เพียงพอให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงในองค์กร (4) ขาดการบูรณาการทั้งระบบ และความเชื่อมโยงต่อการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอื่นๆ ที่ส่งผลต่อการสร้าง KM ในองค์กร เช่น วัฒนธรรมองค์กร ระบบการบริหารงานบุคคล โครงสร้างและระบบงาน เป็นต้น (5) ขาดการสร้างสรรค์กิจกรรมที่มีความต่อเนื่อง ทำให้การดำเนินงานพัฒนาระบบ KM หยุดชะงัก
อย่างไรก็ตาม ผลจากการดำเนินงานในปี 2547 ทำให้ สศช. ได้รับรางวัลชมเชยอันดับ 1 ด้านการพัฒนาระบบจัดการความรู้ในองค์กร จากการประเมินผลการรับรองการปฏิบัติราชการ ประจำปีงบประมาณ 2548 ซึ่งประเมินโดยสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) ทั้งนี้ไม่มีหน่วยงานใดได้รับรางวัลที่ 1-3 เลย จึงแสดงว่า สศช. เป็นหน่วยงานที่โดดเด่นที่สุดในการพัฒนาระบบ KM ในราชการ ดังนั้น สำนักงานฯ จึงควรมีการพิจารณาทบทวนการดำเนินการพัฒนาระบบ KM ของสำนักงานฯ ในระยะต่อไปอย่างจริงจัง เพื่อทำให้ สศช. ยังคงสามารถรักษาตำแหน่งการเป็นที่หนึ่งในด้านการพัฒนาระบบจัดการความรู้ในองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป้าหมายในท้ายที่สุดเพื่อทำให้ สศช. เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และมีประสิทธิภาพสูง
3.3 ประเด็นข้อสังเกตที่ได้จากการศึกษาดูงานองค์กรต่างๆ ในประเทศญี่ปุ่น การศึกษาดูงานหน่วยงานต่างๆ ในประเทศญี่ปุ่น แบ่งได้เป็น 2 กลุ่ม คือ
1) กลุ่มหน่วยงานที่เป็น สศช. ควรสร้างเครือข่ายความร่วมมือเพื่อส่งเสริมสาระความรู้เชิงวิชาการ (KM-Content) เพื่อสนับสนุนการพัฒนาระบบการจัดการองค์ความรู้ขององค์กรในอนาคต ได้แก่ สถาบัน Economic and Social Research Institute (ESRI) สถาบัน Institute of Developing Economics (IDE) บริษัท Mobile Internet Capital และการดูงาน World Expo 2005 โดยการศึกษาดูงานในหน่วยงานกลุ่มนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาระบบข้อมูลต่างๆ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการจัดการ และลักษณะความร่วมมือเชิงวิชาการที่หน่วยงานต่างๆ ได้ดำเนินการอยู่ พร้อมทั้งต้องการสร้างเครือข่ายความร่วมมือด้านวิชาการสำหรับการพัฒนาบุคลากรและฐานความรู้ของ สศช. ในอนาคต
2) กลุ่มหน่วยงานที่ สศช. สามารถใช้เป็น Best Practice ในเชิงกระบวนการจัดการองค์ความรู้ (KM-Process) เพื่อที่จะเรียนรู้ประสบการณ์การปรับเปลี่ยนองค์กรให้เข้าสู่ระบบการจัดการองค์ความรู้ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อ สศช. ในการนำมาประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาระบบการจัดการความรู้ของ สศช. ต่อไป หน่วยงานในกลุ่มนี้ที่คณะได้ไปศึกษาดูงาน ประกอบด้วย บริษัท Toyota Motor Corporation บริษัท Fuji Xerox และบริษัท Eisai Co., Ltd. ซึ่งทั้งสาม บริษัท เป็น Best Practice ในด้านการพัฒนา KM ของญี่ปุ่น ในส่วนนี้ จะมุ่งเน้นการวิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจในด้านกระบวนการพัฒนาระบบ KM ของหน่วยงานที่เป็น Best Practices เพื่อที่จะเป็นข้อสังเกตในการปรับองค์กรให้เป็นองค์กรฐานความรู้ ที่มีการพัฒนาและใช้ระบบ KM ของ สศช. อย่างจริงจังในระยะต่อไป ซึ่งสามารถสรุปประเด็นที่น่าสนใจได้ ดังนี้
1. การพัฒนาระบบ KM เป็น "กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)" ที่ใช้ระยะเวลาในการพัฒนา และต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง จากการศึกษาดูงานในแต่ละหน่วยงานที่เป็น Best Practice ด้านการพัฒนาระบบ KM พบว่า องค์กรมีการพัฒนาระบบ KM มายาวนาน จนกระทั่งฝังรากลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ทุกคนในองค์กรบริหารองค์ความรู้ในการปฏิบัติงานประจำวัน ภายใต้ระบบการจัดการองค์ความรู้ขององค์กรอย่างเป็นธรรมชาติ ไม่ได้มีความรู้สึกว่าสิ่งที่กระทำอยู่เป็นระบบบริหารองค์ความรู้ ที่เห็นได้ชัด ได้แก่
* บริษัท Toyota Motor Corporation ซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า Toyota Ways ซึ่งเป็นคุณค่าหลักในการทำงาน (Operational Value) มีหลักการที่สำคัญ คือ การพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาและอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเรียกว่า Kaizen และในการปฏิบัติงานก็มีระบบการใช้ความรู้ในการวิเคราะห์อยู่ในแทบทุกกระบวนการ ซึ่งเรียกว่า 5 Whys กล่าวคือ หากพบปัญหาใดๆ ก็ตามผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานจะต้องร่วมกันวิเคราะห์ปัญหา โดยตั้งคำถาม 5 ประการ และมีการแลกเปลี่ยน tacit knowledge ระหว่างกันในการวิเคราะห์รวมทั้งในการแก้ปัญหาต่างๆ จะยึดหลัก Genchi-Genbutsu (Go and See) ซึ่งทำให้กา วิเคราะห์และแก้ปัญหาเป็นไปอย่างลึกซึ้ง และสามารถลดระยะเวลาในการระบุสาเหตุของปัญหา ส่งผลให้สามารถแก้ไขปัญหาได้รวดเร็ว ทันกาล และมีประสิทธิภาพสูง ซึ่งระบบการทำงานเช่นนี้ เป็นการบริหารจัดการองค์ความรู้ โดยเฉพาะที่เป็น Tacit Knowledge ได้อย่างต่อเนื่อง และช่วยยกระดับประสิทธิภาพในการทำงานขององค์กรได้อย่างมาก
* บริษัท Eisai Co., Ltd. ซึ่งเป็นบริษัทผลิตยาและเวชภัณฑ์ที่ใหญ่แห่งหนึ่งในระดับโลก มีการพัฒนาระบบ KM มายาวนาน นับตั้งแต่ปี 1987 ซึ่งผู้บริหารได้กำหนดวิสัยทัศน์ที่จะพัฒนาบริษัทไปสู่การเป็น Human Health Care Company (hhc) และได้มีการจัดทำแผนพัฒนาองค์กรระยะ 15 ปี โดยมีกระบวนการปรับเปลี่ยนการทำงานของพนักงานให้มีการสร้างนวัตกรรมจากใช้องค์ความรู้ของบริษัทและของผู้ป่วยและลูกค้า และมีการดำเนินการแทรกอยู่ในทุกๆ ขั้นตอนของแผนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเริ่มต้นจากการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ (Knowledge Sharing) ภายในบริษัท และพัฒนามาเป็นระบบการบริหารจัดการองค์ความรู้ที่เป็นระบบ (Knowledge Management) นับตั้งแต่ปี 1992 เป็นต้นมา โดยได้มีการใช้แนวทาง hhc อย่างเข้มข้น มีกิจกรรมที่ดำเนินการอยู่ทั่วโลกประมาณกว่า 500 กิจกรรม และขยายกว้างขวางจนกลายเป็นกิจวัตรในการปฎิบัติงาน
ประจำวันของพนักงาน และในปี 1997 บริษัทได้จัดตั้ง Knowledge Creation Department (KCD) ขึ้น เพื่อเป็นหน่วยงานหลักในการพัฒนาพนักงานของบริษัทให้สามารถสร้างนวัตกรรมและประยุกต์ใช้ได้จริง รวมทั้งการใช้แนวทางที่เหมาะสมในการส่งเสริมการสร้างสรรค์ความรู้ (Knowledge Creation) ของพนักงานในบริษัท ซึ่งในระยะนี้ บริษัทได้เข้าสู่ขั้นของการสร้างสรรค์องค์ความรู้ (Knowledge Creation) ซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างมาก โดยบริษัทให้ความสำคัญในการใช้ความรู้จากลูกค้าและชุมชนเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท ส่งผลให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ และในขณะเดียวกันก็ช่วยสร้างความสัมพันธ์อันดีกับชุมชนด้วย
2. การพัฒนาคน เป็นจุดเน้นที่สำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนการพัฒนาระบบ KM ขององค์กรซึ่งเห็นได้จากกรณีของบริษัท Fuji Xerox ที่มีการจัดตั้งหน่วยที่เรียกว่า Knowledge Dynamics Initiative (KDI) ขึ้นมา โดยเป็นหน่วยที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทต่างๆ ในเครือในการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร รวมทั้งสามารถหารายได้จากการเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรอื่นๆ ด้วย ซึ่งในการพัฒนาระบบ KM นั้น บริษัท Fuji Xerox ได้ให้ความสำคัญต่อการบริหารจัดการบุคลากรในองค์กร (Human Oriented Management) ส่วนการพัฒนา IT เป็นเพียงปัจจัยสนับสนุน ไม่ใช่ปัจจัยนำของการพัฒนา ซึ่งจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของบริษัท พบว่า การใช้การพัฒนา IT เป็นปัจจัยนำ เพื่อพัฒนาระบบ KM ขององค์กร เป็นความผิดพลาดอย่างมาก และจะนำไปสู่ความล้มเหลวในที่สุด ดังนั้น บริษัทจึงให้ความสำคัญกับคนและสร้างสรรค์กิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อทำให้คนมีปฏิสัมพันธ์ (interaction) กันในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้และเรียนรู้ซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะความรู้ที่เป็น Tacit Knowledge
3. การสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ เป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาระบบ KM ตัวอย่างเช่น การพัฒนาระบบ KM ของบริษัท Fuji Xerox เน้นความสัมพันธ์ของ 3 มิติ คือ คน (Human Perspective) บรรยากาศแวดล้อม (Environment Perspective) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Perspective) โดยจากวิสัยทัศน์ของบริษัทที่กำหนดว่า "สร้างบรรยากาศเพื่อสนับสนุนบุคลากรที่ใช้องค์ความรู้ (Provide environment to support knowledge worker)" จะเห็นได้ว่า บริษัท Fuji Xerox ให้ความสำคัญอย่างมากในการสร้างปัจจัยด้านบรรยากาศแวดล้อม ซึ่งที่เรียกว่า "Ba" ที่กระตุ้นและเอื้อให้คนในองค์กรเกิดความใฝ่เรียนรู้ และใช้องค์ความรู้เพื่อให้เกิดผลในทางธุรกิจ (Leverage individual ideas and passion into business results) รวมทั้งมีการสร้าง Community of Practice (CoP) เพื่อต้องการเชื่อมโยงคนในองค์กรให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันอยู่เสมอ โดยใช้กระบวนการที่ไม่เป็นทางการ (informal) และจุดเน้นที่สำคัญคือ "การเชื่อมโยงคน" ไม่ใช่ "การรวบรวมข้อมูล" (KM is not "Collecting Data" but "Connecting People") นอกจากนี้ บริษัทมีค่านิยมพื้นฐาน คือ เปิดโอกาสให้ทุกคนที่มีความคิด (ideas) สามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ได้เสมอ
4. ความเข้าใจและความมุ่งมั่นจริงจังในการพัฒนาระบบ KM ของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร (Top Management Commitment) เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของการพัฒนาระบบ KM ตัวอย่างเช่น
(ยังมีต่อ)