สรุปย่อสาระสำคัญจากหนังสือ(1)
The Well-Timed Strategy:
Managing the Business Cycle for Competitive Advantage
ของ Peter Navarro(2)
1. ภาพรวมของหนังสือ
1.1 เป็นหนังสือที่แนะนำวิธีการบริหารธุรกิจให้สามารถใช้ประโยชน์จากวัฏจักรธุรกิจ (business cycle) ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเหนือคู่แข่งขัน
1.2 ภายใต้วัฏจักรธุรกิจผู้บริหารสามารถใช้แนวทางการบริหารแบบ The Master Cyclist Management เป็นเครื่องมือในการวางกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับแต่ละช่วงของวัฏจักรธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย 6 เครื่องมือสำคัญ คือ การวางแผนการใช้จ่ายเพื่อลงทุน การควบรวมและการขายกิจการ การบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารการผลิตและสินค้าคงคลัง การตลาดและการกำหนดราคา รวมทั้งการบริหารความเสี่ยงจากปัจจัยต่างๆ
1.3 ผู้บริหารที่สามารถวางกลยุทธ์ให้เหมาะกับช่วงวัฏจักรธุรกิจได้ จะต้องใช้เครื่องมือและดัชนีในการพยากรณ์วัฏจักรธุรกิจที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ รวมทั้งต้องเข้าใจสภาพการแข่งขันในกลุ่มธุรกิจของตนเองได้อย่างถ่องแท้ โดยเฉพาะในช่วงสุดท้ายของการขยายตัวของวัฏจักรธุรกิจก่อนที่จะเข้าสู่ช่วงเศรษฐกิจถดถอยหรือตกต่ำ ซึ่งเป็นช่วงที่อาจเกิดภาวะลวงตาในการตัดสินใจได้ง่าย
1.4 ตัวอย่างที่น่าสนใจในกลยุทธ์การบริหารแต่ละช่วงของวัฏจักรธุรกิจ
ช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ควรลดการผลิต ลดการเก็บสินค้าคงคลัง แต่ควรลงทุนเพื่อพัฒนานวัตกรรมสินค้าใหม่ๆ เพื่อรองรับการขยายตัวของเศรษฐกิจในอนาคต หรือควรมีนโยบายไม่ปลดพนักงานออก (no layoffs policy) เนื่องจากจะทำลายขวัญของพนักงานในระยะยาว แต่ให้ใช้นโยบายอื่นเสริม อาทิ ลดเวลาการทำงาน ในขณะเดียวกันควรเลือกจ้างพนักงานที่มีศักยภาพสูงในช่วงนี้ เนื่องจากจะมีแรงงานจำนวนมากให้เลือกในราคาที่ต่ำกว่าช่วงอื่น นอกจากนี้ อาจพิจารณาให้ยังคงงบโฆษณาให้สูงอยู่ได้ ซึ่งจะเป็นผลดีต่อการสร้างแบรนด์สินค้าและตลาดของตัวเองในระยะยาว ช่วงสุดท้ายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ไม่ควรขยายการลงทุนเพิ่มโดยเฉพาะสาขาพลังงาน เนื่องจากราคาพลังงานจะลดลงมาก และควรพิจารณาจ้างงานแบบชั่วคราวหรือทำสัญญาจ้างงานระยะสั้น
2. หลักการสำคัญของ The Master Cyclist Management Wheel
การบริหารธุรกิจให้มีประสิทธิภาพจะต้องให้ความสำคัญกับ 6 เครื่องมือที่จะต้องขับเคลื่อนไปพร้อมกัน โดยจะต้องวางกลยุทธ์ให้เหมาะกับรูปแบบธุรกิจของตนและช่วงวัฏจักรธุรกิจ ดังนี้
2.1 การวางแผนกลยุทธ์ในการใช้จ่ายเพื่อลงทุน โดยมีแนวคิดที่ผู้บริหารสามารถเลือกใช้ให้เหมาะกับสภาวการณ์โดยเฉพาะในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ดังนี้
กลยุทธ์แบบตั้งรับสถานการณ์: ในกรณีที่คาดว่าจะเกิดการตกต่ำทางเศรษฐกิจ ควรลดค่าใช้จ่ายการลงทุนลง เพื่อดำรงสภาพคล่องของธุรกิจไว้ให้มากที่สุด ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะกับผู้บริหารที่ต้องการตั้งรับสถานการณ์ (defensive strategy) และในบางธุรกิจก็จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์เช่นนี้ในช่วงดังกล่าว อาทิ ช่วงสุดท้ายของการขยายตัวเศรษฐกิจจะ เป็นช่วงที่ธุรกิจพลังงานหรือไฟฟ้าไม่ควรขยายการลงทุนเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากในช่วงวัฏจักรขาลงราคาพลังงานมักจะลดลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์เชิงรุก: ควรเพิ่มการลงทุนในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอยเพื่อพัฒนานัวตกรรมสินค้าและศักยภาพใหม่ๆ รวมทั้งให้ความสำคัญกับการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ให้มีความทันสมัยในช่วงที่ธุรกิจกำลังชะลอตัวลง เพื่อให้สามารถรองรับเศรษฐกิจในช่วงฟื้นตัวได้ ซึ่งเป็นกลยุทธ์สำหรับผู้บริหารที่มีแนวคิดเชิงรุก (proactive strategy) เช่นมีการจัดเตรียมขยายสาขาเพิ่มเติม หรือมีการพัฒนารูปแบบสินค้าใหม่ให้รองรับความต้องการในอนาคตของผู้บริโภค
**********************************************************************************************************
หมายหตุ
(1) โดยสำนักวางแผนเศรษฐกิจมหภาค สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ วันที่ 3 กรกฎาคม 2549
(2) Peter Navarro เป็นศาสตราจารย์ทางการบริหารธุรกิจที่ University of California, Irvine ที่ได้แต่งหนังสือ If It's Raining in Bazil, Buy Starbucks ซึ่งเป็นหนังสือแนะนำการลงทุนที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย
***********************************************************************************************************
2.2 การควบรวมและการขายกิจการ โดยมีหลักการที่สำคัญ ดังนี้
หลักการ: การควบรวมกิจการสามารถช่วยขยายตลาดให้กับธุรกิจ หรือลดจำนวนคู่แข่งขันลง หรือได้รับเทคโนโลยีใหม่ๆ จากธุรกิจที่เข้าควบรวม อย่างไรก็ตาม จะต้องให้ ความสำคัญกับช่วงเวลาที่จะเข้าควบรวมกิจการ หรือรวมถึงจังหวะเวลาที่ควรขายกิจการ โดยเฉพาะหากต้องเข้าลงทุนผ่านตลาดหลักทรัพย์ รวมทั้งจะต้องมีการหมุนเวียนสาขาการลงทุน (sector rotation) ให้เหมาะสมกับช่วงวัฏจักรธุรกิจด้วย โดยต้องสามารถคาดการณ์ได้ว่าหุ้นกลุ่มใดจะสามารถทำกำไรได้ในช่วงใดของวัฏจักรธุรกิจ อาทิ หุ้นธุรกิจกลุ่มอาหาร และยารักษาโรคมักจะยังทำกำไรดีได้ในช่วงเศรษฐกิจซบเซา เนื่องจากยังเป็นกลุ่มที่มีความจำเป็นในชีวิตประจำวัน ต้นทุนการควบรวม: การควบรวมกิจการแม้ว่าจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากกับธุรกิจก็ตาม แต่ถ้าต้นทุนในการควบรวมสูงเกินไปซึ่งรวมถึงต้นทุนทางด้านดอกเบี้ยด้วย ก็จะเป็นการสร้างปัญหาทางการเงินให้กับธุรกิจในระยะยาว
2.3 การบริหารทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ มีแนวบริหารที่น่าสนใจ ดังนี้
- นโยบายการไล่พนักงานออก: ต้องพยายามดึงพนักงานที่มีความรู้และความสามารถให้อยู่กับบริษัทให้ได้ในช่วงธุรกิจตกต่ำ โดยอาจปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานให้เน้นทางด้านการสร้างสรรนวัตกรรมใหม่สำหรับสินค้าในอนาคต เนื่องจากนโยบายการปลดพนักงานออก (layoffs policy) จะเป็นการทำลายขวัญ (moral) ของพนักงาน และในระยะยาวการปลดพนักงานออกในช่วงนี้อาจกลายเป็นต้นทุนที่สูงในอนาคตถ้าต้องมีการจ้างและอบรมพนักงานใหม่ในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัว นอกจากนี้ จะต้องมีนโยบายอื่นเสริมด้วย อาทิ นโยบายการเกษียณก่อนกำหนด หรือการเสนอเงื่อนไขพิเศษทางการเงินที่ต่ำกว่าค่าแรงปรกติสำหรับผู้ที่จะลาพักงานเพื่อศึกษาต่อ (education sabbaticals) รวมทั้งการลดค่าจ้างแรงงานของพนักงาน โดยหากผู้บริหารระดับสูงสามารถเสียสละได้ในสัดส่วนที่มากกว่าพนักงานระดับล่างก็จะสามารถสร้างศรัทธาจากพนักงานได้เป็นอย่างดี
- การเลือกสรรพนักงานในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ: ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำจะเป็นช่วงที่สามารถจ้างพนักงานที่มีคุณภาพแต่อัตราค่าจ้างไม่สูงนักได้ง่าย จึงควรเป็นช่วงเวลาสรรหาพนักงานหัวกะทิ พร้อมทั้งควรจัดฝึกอบรมพนักงานให้มีความรู้เพิ่มเติม เพื่อเตรียมเป็นกำลังสำคัญในช่วงที่เศรษฐกิจฟื้นตัว โดยเฉพาะในธุรกิจภาคบริการที่ทรัพยากรบุคคลเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจ
- การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในช่วงการขยายตัวตอนปลาย: ในช่วงปลายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจนี้ควรใช้วิธีการจ้างงานแบบชั่วคราวหรือสัญญาจ้างระยะสั้น เนื่องจากเป็นช่วงที่อัตราการว่างงานต่ำ ค่าจ้างมีแนวโน้มสูง และมักขาดแคลนแรงงาน นอกจากนี้ สหภาพแรงงานมักมีอำนาจในการต่อรองสูงในช่วงนี้ จึงควรหลีกเลี่ยงการต่อรองเรื่องผลตอบแทน มิฉะนั้นอาจนำไปสู่การล้มละลายของกิจการได้ในช่วงเศรษฐกิจ ตกต่ำ เนื่องจากกิจการจะมีต้นทุนค่าจ้างสูงจนไม่สามารถแบกรับภาระได้
2.4 การผลิตและสินค้าคงคลัง มีประเด็นสำคัญที่สามารถใช้เป็นแนวทางบริหารได้ ดังนี้
การบริหารสินค้าคงคลัง: ควรพิจารณาภาพรวมการผลิตและการบริหารสินค้าคงคลังทั้งในช่วงธุรกิจตกต่ำและฟื้นตัว เนื่องจากไม่ควรเก็บสินค้าคงคลังไว้จำนวนมากในช่วงธุรกิจตกต่ำ เนื่องจากจะไม่เป็นผลดีทั้งในแง่การแบกรับต้นทุนและสินค้าจะตกรุ่นและสมัย อีกทั้งจะต้องสามารถเพิ่มปริมาณการผลิตสินค้าพร้อมทั้งเก็บสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดได้พอเพียงในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัว มิฉะนั้นอาจทำให้เสียโอกาสทางการตลาดได้
ดัชนีชี้วัดทางเศรษฐกิจ: ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญและระมัดระวังกับการใช้เครื่องชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ได้ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้การตัดสินใจถูกต้องสอดคล้องกับการขึ้นลงของวัฏจักรธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องระมัดระวังBullwhip Effect ซึ่งเป็นผลกระทบที่เกิดจากความผิดพลาดที่ไม่สามารถคาดการณ์ความต้องการที่แท้จริงได้ จึงทำให้มีการเก็บสินค้าคงคลังไว้เกินความต้องการ
การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (inventory turnover): กฎทั่วไปในการบริหารสินค้าคงคลังคือให้มีการหมุนเวียนสินค้าคงคลังในอัตราสูงๆ เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มกระแสเงินสดเข้า อย่างไรก็ตาม ในช่วงเศรษฐกิจขาลงก็ยังสามารถบริหารให้อัตราส่วนนี้อยู่ในระดับสูงได้ โดยการลดการผลิตและลดการเก็บสินค้าคงคลังลง ในขณะที่ ช่วงเศรษฐกิจขาขึ้น อัตราส่วนนี้อาจจะลดต่ำลงได้ เนื่องจากควรมีการเพิ่มสินค้าคงคลังให้มากขึ้นเพื่อรองรับการเติบโตทางเศรษฐกิจ
ระบบการผลิตตามคำสั่ง (build and production-to-order system): ระบบนี้จะผลิตหรือสร้างเมื่อมีคำสั่งซื้อจากลูกค้าแล้ว ซึ่งจะสามารถช่วยลดต้นทุนในการเก็บสินค้าคงคลังได้มาก
2.5 การตลาดและการกำหนดราคา โดยมีแนวทางที่น่าสนใจ ดังนี้
- การสร้างแบรนด์: ในช่วงธุรกิจตกต่ำ อัตราค่าโฆษณามักจะต่ำและมีการแข่งขันกันโฆษณาน้อย จึงควรมีการเพิ่มการโฆษณา เพื่อช่วยสร้างแบรนด์สินค้าและส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น ซึ่งในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ธุรกิจทั่วไปมักตัดงบโฆษณาก่อนงบอื่น ซึ่งอาจเกิดผลกระทบตามมาอย่างมากได้ โดยเฉพาะธุรกิจขายปลีกขนาดใหญ่ที่จำเป็นต้องมีการโฆษณาอย่างสม่ำเสมอ เพื่อกระตุ้นยอดซื้อจากผู้บริโภครายย่อยตลอดเวลา
- การผสมผสานสินค้า (Product Mix) และการสื่อสาร: อาจต้องมีการผสมผสานสินค้าให้มีรูปแบบใหม่และต้องมีการโฆษณาให้เหมาะสมกับความต้องการผู้บริโภคและวัฏจักรธุรกิจ โดยเฉพาะในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำที่ผู้บริโภคมักจะให้ความสำคัญกับปัจจัยด้านราคาของสินค้ามากกว่ารูปแบบ อีกทั้งการผสมผสานสินค้าออกมาใหม่ยังอาจช่วยสร้างกำไรให้กับธุรกิจเพิ่มขึ้น เช่น กรณีที่มีการผสมระหว่างไก่เนื้อขาวและเนื้อดำ เพื่อออกขายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งนอกจากจะตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคเพิ่มขึ้นแล้ว โดยเฉลี่ยยังสามารถทำกำไรได้มากกว่าการแยกขายแต่ละประเภทอีกด้วย
- การปรับกลุ่มลูกค้าและตลาด: กลุ่มลูกค้าและตลาดที่สามารถสร้างกำไรให้กับบริษัทได้สูงสุดในแต่ละช่วงวัฏจักรธุรกิจจะแตกต่างกันออกไป จึงควรมีการปรับกลุ่มเป้าหมายให้เหมาะสมในแต่ละช่วงวัฏจักร
2.6 การบริหารความเสี่ยง เนื่องจากแม้ว่าจะมีการวิเคราะห์ภาวะเศรษฐกิจเป็นอย่างดีแล้วก็ตาม ก็ยังมีโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดได้ นักบริหารที่ดีจึงควรมีการบริหารความเสี่ยง ดังนี้
- ความผันผวนจากราคาปัจจัยการผลิต อัตราดอกเบี้ย และอัตราแลกเปลี่ยน: เพื่อประกันความผันผวนเหล่านี้ ควรมีการใช้เครื่องมือทางการเงินต่างๆ ในการประกันความเสี่ยง อาทิ option, future และ SWAP นอกจากนี้ ควรมีการพิจารณาปรับขนาดของการประกันความเสี่ยงให้เหมาะสมกับสถานการณ์
- ความเสี่ยงจากวัฏจักรธุรกิจ: การกระจายการลงทุนไปยังธุรกิจอื่นที่มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจของตนด้วยจะช่วยให้เกิดการประหยัด (economies of scale and scope) นอกจากนี้ การกระจายการลงทุนไปยังประเทศอื่นยังเป็นกลยุทธสำคัญในการช่วยลดความผันผวนในภาวะเศรษฐกิจประเทศตน เนื่องจากวัฏจักรธุรกิจในแต่ละประเทศจะค่อนข้างไม่มีความสัมพันธ์กัน อย่างไรก็ตาม กระแสโลกาภิวัตน์ในปัจจุบันได้ทำให้เกิดผลกระทบจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่งได้ง่ายขึ้น
- สถานการณ์วิกฤตโลก: อาทิ ปัญหาสงคราม การก่อการร้าย ภัยพิบัติทางธรรมชาติ และการแพร่กระจายโรคภัยต่างๆ ยากที่จะคาดการณ์ได้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร แต่เมื่อเกิดแล้วก็ต้องสามารถพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ อาทิ เมื่อเกิดวิกฤตราคาน้ำมันขึ้น บริษัทประกันภัยรถยนต์ได้ทำการลดเบี้ยกรมธรรม์ลงเพื่อช่วงชิงตลาดก่อน เนื่องจากได้วิเคราะห์ว่าเมื่อราคาน้ำมันแพงจะมีการใช้รถยนต์น้อยลง และรถใหม่จะออกสู่ตลาดลดลงด้วย ดังนั้น โอกาสที่จะเกิดอุบัติเหตุ โดยเฉพาะกับรถยนต์ใหม่ก็จะน้อยลงด้วย
3. เครื่องมือในการคาดการณ์วัฏจักรธุรกิจ
ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องสามารถใช้หรือมีความเข้าใจเครื่องมือต่างๆ สำหรับการคาดการณ์วัฏจักรธุรกิจให้ได้ มิฉะนั้นอาจมีการตัดสินใจผิดพลาดขึ้นได้ โดยมีเครื่องมืออยู่ 3 ประเภท ดังนี้
3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจ (leading indicator) เป็นดัชนีทางเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงจริงทางเศรษฐกิจ ที่สำคัญประกอบด้วย yield curve ราคาหุ้น และราคา น้ำมัน
3.2 แบบจำลองเพื่อใช้ในการประมาณการเศรษฐกิจ
3.3 การติดตามข้อมูลเศรษฐกิจ โดยการติดตามอย่างใกล้ชิดจากการแถลงตัวเลขเศรษฐกิจของหน่วยงานต่างๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ
บทที่ 1: การวางกลยุทธและกลวิธีของนักบริหารที่มีการมองการณ์ไกล (Strategies and
Tactics of the Master Cyclist Executive)
1. จังหวะเวลา (Timing) เป็นปัจจัยสำคัญ โดยเฉพาะในการบริหารงานตามวัฏจักรธุรกิจ (Business cycle) ผู้บริหารที่มองการณ์ไกล (Master Cyclist) จะสามารถเห็นสัญญาณของภาวะเศรษฐกิจตกต่ำได้ และจะสามารถวางกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม ในขณะที่ผู้บริหารเชิงรับ (Reactive Cyclist) ที่ไม่มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องวัฏจักรธุรกิจอย่างเพียงพอ และไม่สามารถเห็นสัญญาณของการถดถอยของภาวะเศรษฐกิจ มักจะประสบปัญหาในการดำเนินธุรกิจ
2. The Master Cyclist Management Wheel เป็นวงล้อการบริหารที่แสดงถึงภาพรวมของกลยุทธ์และวิธีการบริหารที่เหมาะสมกับช่วงเวลา (Well-timed strategies and tactics) ขององค์กรธุรกิจชั้นนำที่มีการดำเนินกลยุทธ์ที่ประสบผลสำเร็จ โดยประกอบด้วย 6 เครื่องมือสำคัญ ดังนี้
2.1 การลงทุนและการเงิน (Capital Expenditure and Finance): เพิ่มการลงทุนในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลอดจนปรับปรุงสาธารณูปโภคที่มีอยู่ และเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อรองรับความต้องการในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัว
2.2 การควบรวมและการขายกิจการ (Acquisitions and Divestitures): ต้องหาจังหวะเวลาที่เหมาะสมในการควบรวมหรือขายกิจการ โดยพิจารณาระดับราคาหุ้นของบริษัท
2.3 การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management): ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำควรจะปกป้องแรงงานฝีมือไว้ จ้างแรงงานฝีมือดีและราคาถูกในตลาดแรงงาน พยายามไม่ปลดพนักงานออก และใช้วิธีการปรับชั่วโมงการทำงานและการฝึกอบรมข้ามสายงาน นอกจากนี้ไม่ควรทำทำสัญญาด้านแรงงานในช่วงเศรษฐกิจดี
2.4 การผลิตและการบริหารสินค้าคงคลัง (Production and Inventory Control): บริหารการผลิตและสินค้าคงคลังโดยคำนึงถึงภาวะเศรษฐกิจ และใช้วิธีผลิตตามคำสั่งเพื่อลดปริมาณสินค้าคงคลัง
2.5 การตลาดและการกำหนดราคา (Marketing and Pricing): สร้างแบรนด์สินค้าและส่วนแบ่งตลาดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ เปลี่ยนผลิตภัณฑ์ สื่อโฆษณา และกลุ่มเป้าหมายให้เหมาะสมกับสภาวะเศรษฐกิจ ปรับราคาสินค้าขึ้นในช่วงเศรษฐกิจดีเพื่อเพิ่มรายได้ของบริษัท และลดราคาสินค้าลงในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้
2.6 การบริหารความเสี่ยง (Risk Management): ขยายกิจการ หรือว่าจ้างบริษัทอื่นเพื่อลดความเสี่ยงของวัฏจักรธุรกิจ ใช้สัญญาซื้อขายล่วงหน้า เพื่อลดความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงราคาสินค้า อัตราดอกเบี้ย และอัตราแลกเปลี่ยน รวมถึงการสร้างวิกฤตให้เป็นโอกาส
3. ตัวอย่างที่น่าสนใจจากการใช้เครื่องมือต่างๆ
3.1 การลงทุนและการเงิน (Capital Expenditure and Finance) บริษัท จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ลดการลงทุนเมื่อเห็นสัญญาณการชะลอตัวของเศรษฐกิจ และใช้กลยุทธ์การตั้งรับ (Defensive Strategy) ที่จะสำรองเงินสดไว้ใช้ในช่วงเวลาที่เหมาะสม อย่างไรก็ตามผู้บริหารแนวรุกมักจะใช้วิธีทวนกระแส (Countercycling) โดยจะเพิ่มการลงทุนในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อรองรับความต้องการที่มักจะพุ่งขึ้นสูงในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัว เช่น บริษัท Loews และ Intel รวมถึงบริษัทอสังหาริมทรัพย์ SOHO ใช้กลยุทธ์ทวนกระแส จึงทำให้บริษัทสามารถเพิ่มกำลังการผลิต ขยาย retail outlet ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลอดจนสามารถผลิตสินค้ารุ่นใหม่ได้ด้วยต้นทุนต่ำ
3.2 การควบรวมกิจการและการขายกิจการ (Acquisitions and Divestitures) การควบรวมกิจการจะช่วยเปิดตลาดใหม่ หรือบริษัทที่จะควบรวมมีเทคโนโลยีใหม่ที่สนับสนุน หรือมีความสัมพันธ์กันในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) หรือเป็นเจ้าของสิทธิบัตร นอกจากนี้ยังเป็นวิธีในการกำจัดคู่แข่งได้ด้วย อย่างไรก็ตาม การควมรวมกิจการจะต้องดำเนินการในช่วงเวลาที่เหมาะสม โดยไม่ควรควบรวมกิจการในช่วงที่ราคาหุ้นของบริษัทที่จะควบรวมอยู่ในระดับสูง
3.3 การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ บริษัทส่วนใหญ่จะไม่จ้างคนเพิ่ม แต่ผู้บริหารที่มีความชำนาญกลับมองว่าในช่วงนั้นตลาดแรงงานจะเต็มไปด้วยแรงงานที่มีคุณภาพสูง และอัตราค่าจ้างถูกกดดันให้ต่ำลงจากภาวะที่เศรษฐกิจที่ทรุดลง ซึ่งเป็นโอกาสที่จะเลือกแรงงานคุณภาพดีในราคาต่ำได้ในตลาดแรงงาน (Cherry Picking) โดยบริษัทที่มักใช้กลยุทธ์นี้ ได้แก่ บริษัท Avon, Isis และ Progressive ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจในอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง ไบโอเทคโนโลยี และ ประกันภัย
3.4 การผลิตและการจัดการสินค้าคงคลัง (Production and Inventory Control) จากกรณีตัวอย่างของบริษัท Cisco ที่เพิ่มการผลิตและสะสมสินค้าคงคลังในช่วงเศรษฐกิจถดถอยซึ่งเป็นการเพิ่มต้นทุนของบริษัท และทำให้บริษัทขาดทุน หรือในกรณีของบริษัท Gateway และ Hewlett-Packard ที่มีสินค้าคงคลังที่ขายไม่ได้จำนวนมาก และต่อมาต้องมาขายลดราคาเนื่องจากสินค้านั้นล้าสมัยลง ในขณะที่คู่แข่งได้เข้ามายึดส่วนแบ่งตลาดไป อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารที่สามารถสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของวัฏจักรธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว จะมักมีสินค้ารุ่นใหม่ที่ทันสมัยออกวางตลาดในช่วงที่เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัว เนื่องจากมีการเตรียมการผลินสินค้าไว้เป็นอย่างดี
3.5 การตลาดและการกำหนดราคา (Marketing and Pricing) กลยุทธ์การตลาดและการกำหนดราคาเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่จะช่วยสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันให้กับกลยุทธการบริหารโดยรวม เช่น บริษัท Dell เพิ่มการโฆษณาในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ซึ่งช่วยสร้างการจดจำตราสินค้าและเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้ เนื่องจากในช่วงเวลาดังกล่าวมีอัตราค่าโฆษณาต่ำและไม่ค่อยมีคู่แข่งในการโฆษณา แต่สำหรับผู้บริหารที่ไม่มีความชำนาญมักจะลดงบการโฆษณาเนื่องจากเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการลดค่าใช้จ่ายของบริษัท ในขณะที่ นักบริหารที่มีความสามารถจะหากลยุทธ์ในการโฆษณาที่เหมาะสมกับช่วงเวลา เช่นในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำลูกค้าจะให้ความสำคัญกับคุณค่าและการใช้ประโยชน์ของสินค้ามากกว่ารูปแบบ (style) ของสินค้า
3.6 การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) หลายบริษัทใช้เครื่องมือบริหารความเสี่ยง เช่น สัญญาซื้อขายล่วงหน้า (Futures) หรือสิทธิในการซื้อขาย (Options) เพื่อลดความเสี่ยงที่เกิดจากวัฏจักรธุรกิจและความเสี่ยงทางเศรษฐศาสตร์ เช่น การเปลี่ยนแปลงของราคาสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) อัตราดอกเบี้ย และอัตราแลกเปลี่ยน ตัวอย่างเช่น บริษัท Royal Caribbean Cruise ลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลงอัตราแลกเปลี่ยนโดยการทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้าเงินยูโร บริษัท Good Humor-Breyers ลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลงของราคาวานิลาในประเทศมาดากัสการ์ ซึ่งเป็นวัตถุดิบหลักที่ใช้ในการผลิตไอศกรีมในประเทศนิวซีแลนด์ ซึ่งการทำเช่นนี้จะทำให้บริษัทสามารถมุ่งความสนใจไปที่การบริหารธุรกิจหลัก (Core Competency) ของบริษัทได้ แต่ผู้บริหารที่มีความสามารถจริงๆ จะไม่เพียงแต่บริหารความเสี่ยงที่เป็นความเสี่ยงโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังสามารถมองเห็นโอกาสในการทำกำไรจากการบริหารความเสี่ยงนี้ด้วย (Tactical Hedging) ดังเช่น Southwest Airlines สร้างแบบจำลอง (Model) ของตนเองที่มีความซับซ้อน ซึ่งทำให้บริษัทสามารถแสวงหาโอกาสในการทำกำไรจากการซื้อขายน้ำมันล่วงหน้าอีกด้วย
3.7 การขยายกิจการ (Strategically Diversifying) นอกเหนือจากการใช้เครื่องมือบริหารความเสี่ยง เช่น Futures และ Options แล้ว ยังมีเครื่องมืออีก 2 ประการ ที่ใช้บริหารความเสี่ยง ได้แก่ การกระจายการลงทุนในกลุ่มธุรกิจ ( Business Unit Diversification) และ การกระจายการลงทุนไปตามพื้นที่/ภูมิภาค (Geographical Diversification) โดยตัวอย่างของการกระจายการลงทุนในกลุ่มธุรกิจ ได้แก่ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ขยายการผลิตไปผลิตรถยนต์นั่งอเนกประสงค์ (SUVs) เพื่อประโยชน์ในการผลิตจำนวนมาก (Economy of Scale) ซึ่งจะช่วยลดต้นทุน เพราะส่วนประกอบหลายชนิดสามารถนำมาใช้ได้ในรถทั้งสองประเภท หรือกรณีบริษัท Countrywide Financial ดำเนินธุรกิจทั้งการให้สินเชื่อที่อยู่อาศัย (Mortgage Loan Origination) และการให้บริการด้านการจัดการสินเชื่อ (Mortgage Loan Servicing) ซึ่งรายได้จากธุรกิจสองประเภทนี้จะสวนทางกัน ขึ้นอยู่กับทิศทางการเคลื่อนไหวของอัตราดอกเบี้ย ซึ่งการดำเนินธุรกิจทั้งสองประเภทจะช่วยลดความผันผวนของรายได้ของบริษัทที่เกิดจากวัฏจักรธุรกิจและวัฏจักรของอัตราดอกเบี้ยลงได้ ส่วนการกระจายการลงทุนไปตามพื้นที่หรือภูมิภาคเกิดขึ้นเพื่อลดความเสี่ยงจากการได้รับผลกระทบของวัฏจักรธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองในแต่ละประเทศ
3.8 การเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส สงครามในประเทศอิรักทำให้บริษัท Ceradyne และ Kyocera ขายเสื้อเกราะเซรามิคได้ ในขณะที่เครื่องมือตรวจจับระเบิดที่ผลิตโดยบริษัท Invision และ Viiage ก็เป็นที่ต้องการอย่างมากเช่นกัน การแพร่ระบาดของโรคไข้กวัดนกในทวีปเอเชีย ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ผู้ผลิตวัคซีน อย่างเช่น บริษัท Medimmune รวมทั้งบริษัทผู้จัดจำหน่ายขนาดเล็ก เช่น บริษัท Sinovac มีรายได้เพิ่มขึ้น วิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเกิดจากการกระทำของมนุษย์หรือเกิดขึ้นตามธรรมชาติจะก่อให้เกิดทั้งวิกฤตและโอกาสได้ในเวลาเดียวกัน นักบริหารที่ดีจะต้องมองเห็นโอกาสนั้นและสามารถดำเนินกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์นั้นๆ ได้ โดยบริษัทหลายแห่งสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือปรับเป้าหมายลูกค้าในสถานการณ์วิกฤตได้
3.9 "การดำเนินการในช่วงเวลาที่เหมาะสมมีความสำคัญเท่าๆ กับการเลือกวิธีดำเนินการ" (Knowing when to act is as important as knowing what to do) จากคำกล่าวของผู้บริหารระดับสูงของ Economic Cycle Research Institute ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนคือ บริษัทค้าปลีก Montgomery Ward เชื่อว่าเศรษฐกิจจะตกต่ำลงในช่วงหลังสงคราม ทำให้ Montgomery ไม่ได้ทำการขยายสาขาในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ในขณะที่บริษัทคู่แข่ง Sear เปิดสาขาเพิ่มขึ้นในช่วงเวลาดังกล่าว โดยเฉพาะในชานเมืองที่มีการเติบโตสูง ภายหลังสงคราม กิจการของบริษัท Sear ขยายตัวขึ้นอย่างแข็งแกร่ง ในขณะที่ Montgomery เติบโตไม่ทัน และในที่สุดก็ต้องล้มละลาย ซึ่งปัจจัยสำคัญของความผิดพลาดนี้คือ การประมาณการภาวะเศรษฐกิจผิดพลาด
4. ในบทต่อๆ ไป จะเป็นตัวอย่างที่เกิดขึ้นในสถานการณ์จริงของการดำเนินกลยุทธ์การบริหารแบบ The Master Cyclist Management Wheel ในโลกยุคโลกาภิวัตน์ที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ความสำเร็จและความล้มเหลวของการบริหารงานขึ้นอยู่กับปัจจัยหลัก คือ ทีมผู้บริหารที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับวัฏจักรธุรกิจ และมีความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์และวิธีการที่จะบริหารงานเชิงรุก เพื่อนำไปสู่ความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน
บทที่ 2: การวางแผนกลยุทธเพื่อการใช้จ่ายลงทุน (Countercycling your capital expenditures)
ประเด็นสำคัญในการพิจารณาใช้จ่ายเพื่อลงทุนของธุรกิจมีดังนี้
1. อันตรายของ credit crunch ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย จากการขยายการลงทุนที่มากเกินไปในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสม (The credit-crunch dangers of overexpanding into a recession) ผู้บริหารของบริษัทที่มีกำไรดีในช่วงเศรษฐกิจขยายตัวมักจะใช้จ่ายเพื่อขยายการลงทุนมากเกินไป ทำให้เสี่ยงต่อ credit crunch ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการคาดการณ์วัฏจักรธุรกิจหดตัวไว้ล่วงหน้า หรือต้องมีการหมุนเวียนลงทุนในสาขาต่างๆ (sector rotation) เพื่อกระจายความเสี่ยง โดยการวิเคราะห์รูปแบบของวัฏจักรธุรกิจรายสาขาในแต่ละช่วงเวลา เพื่อไม่ให้บริษัทขยายการลงทุนมากเกินไป เช่น จากการวิเคราะห์ Sector rotation พบว่าราคาพลังงานจะอยู่ในระดับสูงที่สุดในช่วงระยะเวลาที่ตลาดหุ้นอยู่ในวัฏจักรขาขึ้นตอนปลาย (ราคาในตลาดหุ้นเกือบถึงจุดสูงสุด) จึงเป็นช่วงเวลาที่บริษัทไม่ควรที่จะขยายการลงทุนด้านพลังงานมากเกินไป เนื่องจากเมื่อวัฏจักรธุรกิจอยู่ในช่วงขาลง ราคาพลังงานจะชะลอตัวลงตาม และกำไรของบริษัทจะลดลงอย่างมากถ้าบริษัทมีภาระผูกพันจำนวนมากที่เกิดจากการลงทุนที่มากเกินไป ดังเช่นบริษัท Calpine ซึ่งเป็นบริษัทผลิตไฟฟ้าขนาดใหญ่ ได้ขยายการลงทุนโรงไฟฟ้ามากเกินไป ในช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 2001 ซึ่งเป็นระยะเวลา 1 เดือนก่อนที่เศรษฐกิจสหรัฐอเมริกาจะเข้าสู่ภาวะหดตัว และเมื่อช่วงภาวะหดตัวมาถึง ได้ทำให้บริษัท Calpline มีหนี้สินถึง 14 ล้านดอลลาร์
2. การรักษากระแสเงินสดโดยการตัดรายจ่ายในระยะเวลาที่เหมาะสม (Protecting cash flow through countercyclical retrenchment) บริษัทดูปองต์ (Dupont) เป็นบริษัทที่มีนักเศรษฐศาสตร์ทำการประมาณการเศรษฐกิจและเป็นสมาชิกของสถาบันที่ทำการประมาณการวัฏจักรทางธุรกิจ โดยในปี 2000 บริษัทดูปองต์ได้คาดการณ์ว่าเศรษฐกิจจะหดตัวเนื่องจากยอดขาดยานยนต์และอุตสาหกรรมก่อสร้างชะลอตัวลงมาก ทีมนักบริหารจึงดำเนินมาตรการเชิงรับทันที โดยลดรายจ่ายลงทุนจาก 7 ล้านดอลลาร์ในปี 2000 เหลือประมาณ 2 ล้านดอลลาร์ ในปี 2001 ซึ่งทำให้บริษัทมีเงินสดสำรองจำนวนมากเพื่อใช้ในการเข้าถือครองกิจการในช่วงเศรษฐกิจถดถอย และทำให้บริษัทมีกำไรในช่วงเศรษฐกิจหดตัว
(ยังมีต่อ)