3. การเพิ่มรายจ่ายลงทุนในช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมเพื่อรองรับการขยายตัวในอนาคต (Well-timed counter-cyclical expansions) การตัดรายจ่ายเงินทุนในช่วงเศรษฐกิจถอยเพื่อที่จะรักษากระแสเงินสด (cash flow) เป็นมาตรการเชิงรับที่สำคัญ อย่างไรก็ตาม นักบริหารที่มีความสามารถมักจะดำเนินมาตรการเชิงรุก ในการใช้จ่ายลงทุนที่เพิ่มขึ้นในเวลาที่เหมาะสม (well-timed countercyclical expansion) เพื่อที่จะสร้างกำลังการผลิตใหม่ คิดค้นนวัตกรรมใหม่ เพื่อรองรับช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัวในอนาคต ตัวอย่างบริษัทที่ดำเนินมาตรการเชิงรุกนี้ เช่น บริษัท Intel ใช้โอกาสในช่วงวัฏจักรขาลงของเซมิคอนดักเตอร์ในการขยายลงทุนด้านเทคโนโลยีเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และยกระดับบริษัทตัวเองเพื่อที่จะรองรับการขยายตัวในอนาคต ทำให้ในปี 2002-2003 เมื่อวัฏจักรเซมิคอนดักเตอร์อยู่ในช่วงขาขึ้น บริษัท Intel ประสบความสำเร็จในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว เช่น เทคโนโลยีมือถือแบบ centrio และ Pentinum IV-M processor ทำให้ในปี 2002 บริษัท Intel มีรายได้สุทธิเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 81
บทที่ 3: กลยุทธการควบรวมกิจการ (The Acquisition Master Cyclist Buys Low and Sells High)
ประเด็นสำคัญในการวางกลยุทธ์การควบรวมและการกระจายการลงทุนมีดังนี้
1. การควบรวมและการขายกิจการ (Acquisitions and Divestitures)
1.1 การซื้อหรือเข้าถือครองบริษัทอื่นๆ ของแต่ละบริษัทมีเหตุผลเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนำบริษัทเป้าหมายที่เข้าถือครองมาใช้ อาทิ การนำมาใช้เพื่อเปิดตลาดใหม่หรือเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีการผลิต ซึ่งเป็นตัวเชื่อมโยงที่สำคัญในห่วงโซ่การผลิต (supply chain) หรือเพื่อใช้ครอบครองลิขสิทธิ์ที่สำคัญ เป็นต้น หรืออาจใช้บริษัทเป้าหมายเพื่อเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ ซึ่งเมื่อสามารถผลักดันให้ราคาสูงขึ้นแล้วก็จะถูกกำจัดไป
1.2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ (corporate strategy) สามารถชี้ให้เห็นถึงเหตุผลของการเข้าถือครองบริษัทอื่นๆ และผู้บริหารที่มีความสามารถจะต้องให้ความสำคัญกับช่วงเวลา และนำปัจจัยเวลามาประกอบการพิจารณาดำเนินการตามแผนการเชิงกลยุทธ์
1.3 ผู้บริหารมืออาชีพจะไม่เข้าซื้อกิจการหากราคาหุ้นสูงเกินไป แม้ว่าจะมีเหตุผลอื่นๆ มาสนับสนุนก็ตาม นอกจากนี้ จะไม่ซื้อกิจการในช่วงที่อัตราดอกเบี้ยอยู่ในระดับสูงและอยู่ในช่วงขาขึ้น เนื่องจากจะก่อให้เกิดหนี้สินจำนวนมาก ดังนั้น นักบริหารที่ดีจะต้องมีความเข้าใจวัฏจักรธุรกิจ (business cycle) และตลาดหลักทรัพย์ที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง รวมถึงวัฏจักรของอัตราดอกเบี้ย เพื่อใช้ในการกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมของการเข้าซื้อหรือขายกิจการ
2. ผลเสียจากการซื้อแพง ขายถูก (The "Buy High, Sell Low" Reactive Cyclist Blues)
2.1 ภายใต้ภาวะธุรกิจขาขึ้นซึ่งเป็นช่วงท้ายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ผู้บริหารทั่วไปมักจะนำหลัก "การซื้อราคาต่ำ และขายราคาสูง" มาใช้ อย่างไรก็ดี หากเป็นการซื้อในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสม เช่น ช่วงเวลาที่ตลาดหุ้นมีการผลักดันราคาหุ้นให้สูงขึ้น ในขณะเดียวกันธนาคารกลางตอบสนองโดยการเพิ่มอัตราดอกเบี้ยเพื่อรักษาเสถียรภาพเงินเฟ้อ จะส่งผลให้มีการซื้อในราคาที่สูงเกินไป (overpriced) ซึ่งท้ายที่สุดจะทำให้บริษัทสูญเสียความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว นอกจากนี้ บริษัทที่ต้องแบกรับภาระหนี้สินจากการกู้ยืมทางการเงินเพื่อนำมาซื้อกิจการอาจต้องเผชิญกับปัญหาขาดทุนหรือล้มละลายหากอยู่ในช่วงอัตราดอกเบี้ยขาขึ้น และเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำหรือเศรษฐกิจขาลงก็จะส่งผลให้รายรับลดลง
2.2 กรณีตัวอย่างบริษัท Nortel ซึ่งเป็นบริษัทผลิตอุปกรณ์โทรคมนาคมของสหรัฐฯ ประสบปัญหาเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ซึ่งส่งผลให้มีความต้องการอุปกรณ์หรือเครื่องมือทางการสื่อสารประเภทใหม่ อาทิ อุปกรณ์แบบไร้สาย ระบบเชื่อมโยง Internet protocol อุปกรณ์ใยแก้วนำแสง เป็นต้น ดังนั้นเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว บริษัท Nortel ได้ปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่ไม่ได้มองสัญญาณการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ จึงได้เข้าซื้อกิจการอื่นๆ เป็นจำนวนมากถึง 12 กิจการ ภายในระยะเวลาเพียง 1 ปี ซึ่งบางกิจการก็ไม่มีความจำเป็นและมีผลดำเนินงานขาดทุน จึงก่อให้เกิดปัญหาต้นทุนการดำเนินงานที่สูงมาก จนนำไปสู่ความล้มเหลวของกิจการในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยปี 2001 ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นเนื่องจากผู้บริหารบริษัทไม่ได้มองการณ์ไกลหรือให้ความสำคัญแก่ช่วงเวลาของการลงทุนที่เหมาะสมเพียงพอ
บทที่ 4: กลยุทธ์การคัดสรรบุคลากรและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลในช่วงเวลาที่เหมาะสม (The art of "cherry picking" and other well-timed tactics of the human resources manager)
ผู้บริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลจะจ้างงานในอัตราค่าจ้างที่สูงในช่วงท้ายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ และจะไล่พนักงานออกจำนวนมากในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำลง ซึ่งจะทำให้พนักงานรู้สึกเสียขวัญ และส่งผลให้พนักงานที่มีคุณภาพหลายคนต้องลาออกจากบริษัทไปด้วย ดังนั้น ผู้บริหารที่มีความสามารถจึงจำเป็นต้องอาศัยเครื่องมือและวิธีการเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่อาจผิดพลาดดังกล่าว โดยแนวทาง ดังนี้
1. การเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถในช่วงที่คาดการณ์ว่าจะมีการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ ("Cherry Picking" the Talent Pool in Anticipation of Recovery)
1.1 โดยทั่วไป ในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ สิ่งสุดท้ายที่บริษัทมักจะทำคือการจ้างงานเพิ่ม แต่นักบริหารที่มองการณ์ไกลกลับไม่คิดเช่นนั้น ในทางกลับกันจะใช้โอกาสจากช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและคาดการณ์ว่าจะมีการฟื้นตัวของเศรษฐกิจในอนาคตเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถในตลาดแรงงาน ซึ่งในช่วงดังกล่าวเป็นช่วงที่บริษัทคู่แข่งอื่นๆ ต่างพากันปลดคนงานออก ส่งผลให้มีแรงงานอยู่เป็นจำนวนมากและสามารถที่จะต่อรองราคาค่าจ้างให้อยู่ในระดับต่ำได้ ดังนั้นบริษัทจึงได้รับผลประโยชน์จากความได้เปรียบจากการแข่งขัน (Competitive advantage) เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ เมื่อเศรษฐกิจเริ่มกลับมาขยายตัวได้ดีอีกครั้ง โดยการจ้างงานพนักงานที่มีความชำนาญในต้นทุนค่าจ้างที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
1.2 กรณีศึกษาของบริษัท AVON ซึ่งเป็นบริษัทเครื่องสำอางแบบขายตรง (door-to-door) ชั้นนำของโลก ซึ่งมีพนักงานรวมทั้งสิ้นเกือบ 5 ล้านคน และทำยอดขายได้กว่า 8 ล้านดอลลาร์ สรอ. ต่อปี ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 2001 Andrea Jung ประธานบริหารและทีมผู้บริหารของบริษัท AVON ได้ตระหนักถึงโอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำที่จะทำให้บริษัทสามารถคัดเลือกพนักงานจากแรงงานที่มีอยู่ในตลาดแรงงานจำนวนมากได้ นอกจากนี้ยังคำนึงถึงโอกาสของการขายผลิตภัณฑ์ให้แก่กลุ่มลูกค้าที่ไม่สามารถซื้อผลิตภัณฑ์ในห้างสรรพสินค้าที่มีราคาแพงกว่าได้ ดังนั้น บริษัท AVON จึงดำเนินโครงการส่งเสริมการขายโดยการสร้างผู้นำทางการขาย (Sale Leadership) ซึ่งเป็นโครงการที่นำพนักงานที่มีผลงานยอดเยี่ยมมาจัดตั้งกลุ่มขายของตนเอง และทำการจัดหา ฝึกอบรม และเรียนรู้วิธีการขายให้แก่พนักงานภายใต้กลุ่ม โครงการดังกล่าวสามารถทำให้บริษัทขยายกำลังแรงงานได้เพิ่มขึ้นถึง 1 ใน 3 หรือประมาณ 1 ล้านคน บริษัทประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูง เห็นได้จากในปีต่อมา ในปี 2002 ขณะที่ราคาหุ้นตกอย่างมาก แต่ราคาหุ้นของ AVON กลับเพิ่มขึ้นร้อยละ 16 มากกว่าบริษัทคู่แข่งและ S&P 500 โดยมียอดขายเพิ่มขึ้นถึง 2 เท่าจากระดับเฉลี่ยและรายได้สุทธิเพิ่มขึ้นร้อยละ 20
1.3 นอกจากกรณีบริษัท AVON ยังมีตัวอย่างบริษัทอื่นๆ ที่ใช้โอกาสจากช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำในการเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในอัตราค่าจ้างที่ต่อรองได้ อาทิ บริษัทประกันภัย Progressive บริษัทเภสัชกรรม Isis และบริษัทที่ปรึกษาทางการเงิน Lehman Brothers
2. มาตรการที่ช่วยรักษากำลังแรงงานในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ (Protecting and Preserving the Workforce During Recessions) มาตรการที่จะช่วยรักษาขนาดของกำลังแรงงานให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมในช่วงที่บริษัทได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อควบคุมต้นทุนด้านแรงงาน ได้แก่ (1) การหยุดการจ้างงานเพิ่ม หรือการจ้างกำลังแรงงานเสริมเท่าที่จำเป็นแบบชั่วคราว (Temporary hires) เพิ่มมากขึ้น (2) การจัดโครงการเกณียณก่อนอายุ (Early-retirement program) และ (3) มาตรการดึงดูดใจอื่นๆ อาทิ การอนุญาตให้หยุดงานเพื่อศึกษาต่อ หรือทำวิจัยในระยะเวลาหนึ่ง (sabbatical leave) การหักผลตอบแทนแบบระดับขั้น (tier pay cuts) การบังคับให้มีช่วงวันหยุดพักผ่อน (forced vacations) ซึ่งวิธีดังกล่าวจะสามารถช่วยรักษาขวัญและกำลังใจให้แก่แรงงานที่มีความสามารถให้อยู่กับบริษัท และป้องกันไม่ให้ลาออกไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ได้ผลตอบแทนลดลงในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำ
3. การใช้มาตรการไม่ปลดพนักงานออก (Making "No-Layoffs" Policies Work)
3.1 การพิจารณาใช้มาตรการไม่ปลดพนักงานออก (No-layoffs policies) ต้องพิจารณาถึงข้อดีข้อเสีย หรือต้องเปรียบเทียบระหว่างต้นทุนที่ประหยัดได้จากการลดจำนวนคนงานเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ กับต้นทุนที่เกิดขึ้นเมื่อต้องรับสมัครงานและฝึกอบรมพนักงานใหม่ในช่วงเศรษฐกิจที่กลับมาขยายตัวดีอีกครั้ง ซึ่งโดยทั่วไปจะมีการใช้มาตรการไม่ปลดคนออกในอาชีพที่ต้องอาศัยทักษะขั้นสูง อาทิ วิศวกร หรือ นักออกแบบดีไซน์ ที่มักจะมีต้นทุนในการฝึกอบรมค่อนข้างสูง
3.2 นอกเหนือจากเหตุผลของการหลีกเลี่ยงต้นทุนสำหรับการฝึกอบรมแรงงานใหม่ การเลือกใช้มาตรการ No-layoffs ยังมีสาเหตุเนื่องจากการที่บางบริษัทอาจสร้างความมั่นใจแก่พนักงานว่าจะไม่ปลดออกโดยการให้ค่าจ้างที่สูงและผลประโยชน์ต่างๆ เพื่อดึงดูดให้บุคลากรที่มีความสามารถให้ยังคงอยากทำงานที่เดิม ดังนั้นเมื่อบริษัทใช้ต้นทุนเพื่อรักษาบุคลากรที่สูงแล้วจึงไม่มีเหตุผลที่บริษัทจะปลดคนงานเหล่านั้นออก นอกจากนี้ การใช้มาตรการ No-layoffs คือสามารถช่วยรักษาขวัญและกำลังใจ และสร้างความเป็นธรรมให้แก่พนักงาน ซึ่งนับเป็น intangible assets สำคัญที่ช่วยเสริมสร้างให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
3.3 อย่างไรก็ดี แม้การใช้มาตรการ No-layoffs จะก่อให้เกิดผลดีหลายประการ แต่บริษัทจะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่คำนึงถึงความเสี่ยงจากวัฏจักรธุรกิจ ดังนั้นสิ่งที่บริษัทควรพิจารณาคือการนำเครื่องมือและวิธีสร้างความคุ้มกันให้แก่บริษัทและแรงงานจากความเสี่ยงที่เกิดจากแนวโน้มเศรษฐกิจถดถอย
3.4 กรณีศึกษาของบริษัท Nucor ซึ่งเป็นบริษัทผลิตเหล็กที่ใหญ่ของสหรัฐฯ เป็นตัวอย่างของธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญกับวัฏจักรธุรกิจเนื่องจากผลิตภัณฑ์เหล็กเป็นอุตสาหกรรมที่มีช่วงของการเปลี่ยนแปลงวัฏจักรสูง ในการจัดการทรัพยากรบุคคล บริษัท Nucor จึงได้นำปัจจัยดังกล่าวมาพิจารณาด้วย โดยมีแนวทางที่สำคัญ ได้แก่ (1) การดำเนินโครงการ Share the pain program ซึ่งเป็นใช้อัตราค่าจ้างและชั่วโมงการทำงานแบบยึดหยุ่น (Wage and work hour flexibility) ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ โดยลดผลตอบแทนในอัตราที่ไม่เท่ากันหรือในลักษณะ progressive scale นั่นคือหัวหน้าแผนกจะถูกหักลดค่าจ้างในอัตราที่สูงกว่าลูกน้อง ซึ่งมาตรการดังกล่าวจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และส่วนหนึ่งช่วยสร้างเสริมให้พนักงานมีความสามัคคีและจงรักภักดีต่อผู้บังคับบัญชา และ (2) การให้พนักงานสามารถหมุนเวียนงาน (Cross-trained program) เพื่อเรียนรู้งานอื่นๆ ได้ โดยในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ บริษัทจะให้พนักงานออกจากสายการผลิตเพื่อมาดูแลรักษาอุปกรณ์การผลิตอื่นๆ
บทที่ 5: การบริหารการผลิต สินค้าคงคลัง และห่วงโซ่อุปทาน ("Macromanaging" Your Production, Inventory, and Supply Chain)
การบริหารการผลิต สินค้าคงคลัง และห่วงโซ่อุปทาน มีประเด็นประสำคัญ ดังนี้
1. ข้อควรและไม่ควรปฏิบัติในการดูแลระดับการผลิตและสินค้าคงคลัง (The "Do's" and "Don'ts" of Production and Inventory Control)
1.1 ผู้บริหารที่ประสบความล้มเหลวในการปรับลดปริมาณการผลิตเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ จะทำให้มีจำนวนสินค้าคงเหลือเป็นจำนวนมากและกลายเป็นสินค้าที่ตกรุ่น ในทางกลับกันผู้บริหารที่ไม่สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตและสะสมสินค้าคงคลังในช่วงที่มีการคาดการณ์การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ จะส่งผลให้บริษัทดังกล่าวต้องสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดให้แก่บริษัทคู่แข่งได้
1.2 ดังนั้น ทีมผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญต่อข้อมูลการประมาณการทั้งภาวะภายในของธุรกิจและภาวะเศรษฐกิจโดยรวม และแนวโน้มการปรับตัวของวัฏจักรธุรกิจ เพื่อนำมาวิเคราะห์และคาดการณ์ความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง และสามารถจัดการกับการผลิตและสินค้าคงเหลือได้อย่างเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการของตลาด มิฉะนั้นแล้วจะกลายเป็นเหยื่อของผลกระทบ Bullwhip effect ซึ่งได้ขยายและบิดเบือนความไม่แน่นอนของความต้องการสินค้า และส่งผลให้เกิดการเหลือของสินค้าจำนวนมากหรือในทางกลับกันเกิดภาวะขาดแคลนสินค้า
2. การบริหารการผลิตและสินค้าคงคลังในระดับจุลภาคและมหภาค (Micromanaging and Macromanaging! -- Your Inventory Turnover)
2.1 การจัดการระบบการผลิตหรือห่วงโซ่อุปทานระดับจุลภาค (Micromanaging) หมายถึงการรักษาอัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (Inventory turnover ratio) ให้สูงเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มการไหลเวียนของกระแสเงินสด
2.2 การจัดการระบบการผลิตระดับมหภาค (Macromanaging) หมายถึงการเพิ่มอัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง โดยการลดปริมาณการผลิตและสินค้าคงคลังลง เพื่อเพิ่มการไหลเวียนของกระแสเงินสดให้สูงสุดภายใต้ภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มมีแนวโน้มหดตัวลง ในทางกลับกัน หมายถึงการปรับลดอัตราส่วนดังกล่าว จากการเพิ่มการสะสมสินค้าคงคลังในช่วงคาดการณ์ภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มขยายตัว
2.3 แนวทางการแก้ไขปัญหาสินค้าคงคลังประการหนึ่ง คือการผลิตตามคำสั่ง (Production-to-Order) ซึ่งการผลิตจะถูกดำเนินการก็ต่อเมื่อได้รับคำสั่งและมีการจ่ายเงินส่วนหนึ่งแล้ว ระบบการทำงานแบบนี้จะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการสะสมสินค้าคงคลังจำนวนมากได้
บทที่ 6: การวางกลยุทธการตลาดที่คำนึงถึงวัฏจักรธุรกิจ (Master Cyclist Marketing Through the Business Cycle Seasons)
การวางกลยุทธ์การตลาดจะต้องคำนึงถึงวัฏจักรธุรกิจ ดังนี้
1. การสร้างการจดจำตราสินค้าโดยการโฆษณาแบบทวนกระแส : กลยุทธ์การตลาดและการกำหนดราคาเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่จะช่วยสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันให้กับธุรกิจ วิธีการหนึ่งที่ค่อนข้างจะใช้ได้ผลดี คือ การโฆษณาแบบทวนกระแส ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำบริษัทหลายแห่งลดงบประมาณในการโฆษณา เนื่องจากงบประมาณด้านการโฆษณาเป็นค่าใช้จ่ายที่สามารถลดได้ง่ายที่สุด แต่หากบริษัทเพิ่มการโฆษณาในช่วงเวลาดังกล่าว จะทำให้ผู้บริโภคได้รับข้อความจากสื่อโฆษณาได้ชัดเจนขึ้น ช่วยสร้างการจดจำตราสินค้าได้มากขึ้น เนื่องจากมีผู้ลงโฆษณาจำนวนน้อย และยังเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากอัตราค่าโฆษณามีราคาถูก นอกจากนี้จากการศึกษาพบว่าค่าใช้จ่ายในการชิงส่วนแบ่งการตลาดที่สูญเสียไปให้กับคู่แข่งมักจะสูงกว่าค่าใช้จ่ายในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด โดยมีตัวอย่างการดำเนินกลยุทธ์การโฆษณา ดังนี้
1.1 ในเดือนมีนาคม 2001 ซึ่งเป็นช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ร้านค้าปลีก KMart ลดราคาสินค้าและตัดงบโฆษณาลง โดยลดงบโฆษณาในช่วงฤดูกาลเปิดเทอม และช่วงวันขอบคุณพระเจ้าในเดือนพฤศจิกายน ซึ่งเป็นช่วงจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภค และยังลดโฆษณาในแผ่นปลิววันอาทิตย์ ซึ่งเคยเป็นเครื่องมือโฆษณาที่ทำยอดขายให้กับ Kmart มาตลอด จึงส่งผลให้ปริมาณลูกค้าที่เข้ามาในร้านลดลงมากและยอดขายต่ำกว่าเป้าหมาย ในขณะที่คู่แข่ง Wal-Mart เพิ่มงบโฆษณาขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน ทำให้ Kmart สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไปให้คู่แข่ง จนกระทั่งในเดือนมกราคม 2002 Kmart ถูกธนาคารยึดทรัพย์ ส่วนของผู้ถือหุ้นลดลง 3 พันล้าน US$ และต้องปลดพนักงานออกจำนวน 22,000 คน
1.2 แต่สำหรับบริษัท Dell ซึ่งเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหม่ที่มีแนวคิดแบบมองการณ์ไกลกลับใช้วิธีการทวนกระแส โดยในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำระหว่างปี 1990-1991 งบโฆษณาโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ลดลงร้อยละ 20 แต่บริษัท Dell กลับเพิ่มงบโฆษณา ซึ่งทำให้ Dell สามารถสื่อสารข้อความไปสู่ผู้บริโภคได้ชัดเจน ดังนั้น ด้วยการดำเนินกลยุทธ์การผลิตตามคำสั่งควบคู่ไปกับการโฆษณาแบบทวนกระแสจึงช่วยให้บริษัท Dell เติบโตได้อย่างรวดเร็วภายในเวลาหนึ่งทศวรรษ
2. การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และสื่อที่ส่งไปยังผู้บริโภค : ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำผู้บริโภคจะให้ความสนใจต่อคุณค่าของสินค้ามากกว่ารูปแบบ ดังนั้นจึงควรมีการปรับข้อความที่ต้องการจะสื่อไปยังผู้บริโภคและต้องปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับความรู้สึกของผู้บริโภคในช่วงเวลาดังกล่าว
2.1 ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ในปี 1990-1991 ธุรกิจอาหารฟาสต์ฟู้ดรายใหญ่ เช่น แมคโดนัลด์ปรับลดการโฆษณาลง ในขณะที่พิซซ่าฮัทกลับเพิ่มการโฆษณา ทำให้ยอดขายบิ๊กแม็คลดลงร้อยละ 30 ในขณะที่ยอดขายของพิซซ่าฮัทเพิ่มขึ้นร้อยละ 60 นอกจากนี้ช่วงเศรษฐกิจชะลอตัวในปี 2001 พิซซ่าฮัทใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนข้อความในโฆษณาเพื่อแข่งขันกับอาหารท้องถิ่นที่มีราคาย่อมเยาว์ โดยสื่อให้ผู้บริโภคเห็นว่า พิซซ่าเป็นอาหารที่สามารถบริโภคได้ทั้งครอบครัว ซึ่งเมื่อคิดราคาเฉลี่ยต่อคนแล้วจะถูกกว่า ทำให้พิซซ่าฮัทรักษาระดับรายได้ไว้ได้ในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว
2.2 ถึงแม้ว่าบริษัทจะไม่มีความสามารถในการคาดการณ์ภาวะเศรษฐกิจได้ล่วงหน้าแต่ความเป็นนักบริหารมืออาชีพยังช่วยให้ธุรกิจรอดพ้นจากภาวะวิกฤตได้ เช่น El Pollo Loco ธุรกิจอาหารฟาสต์ฟู้ดที่มีเครือข่ายขนาดใหญ่ที่เติบโตมาด้วยการใช้กลยุทธ์การปรับขึ้นราคาสินค้ามาตลอด แต่ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 2001 ผู้บริหารตัดสินใจที่จะใช้กลยุทธ์การลดราคาสินค้ามาใช้เป็นครั้งแรก โดยจัดอาหารชุดประหยัดให้กับผู้บริโภค โดยขาย "น่องและสะโพก" 10 ชิ้นในราคา 6.99 ดอลลาร์ ซึ่งราคาน่องและสะโพกจะถูกกว่าเนื้อหน้าอกประมาณร้อยละ 60 ซึ่งผู้บริโภคพอใจกับแคมเปญนี้และผู้ขายก็ได้ยอดขายเพิ่มขึ้นเช่นกัน
3. การปรับเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย : วัฏจักรธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงระดับราคาหุ้นและการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยเป็นปัจจัยที่จะทำให้ต้องเปลี่ยนแปลงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย
3.1 สายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ เป็นสายการบินคุณภาพสูงที่มีเครื่องบินประมาณ 100 ลำ บินสู่ 60 เมือง ใน 30 ประเทศทั่วโลก ได้ทำการศึกษาพบว่า ลูกค้าที่สร้างผลกำไรให้บริษัทสูงสุดทั้งในช่วงเศรษฐกิจดีและตกต่ำ ได้แก่ กลุ่มผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาที่เดินทางข้ามทวีป ซึ่งหากบริษัทคิดจะลดค่าใช้จ่ายด้วยการลดคุณภาพของบริการสำหรับผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาเพียงร้อยละ 10 อาจจะส่งผลให้บริษัทสูญเสียมูลค่าทางการตลาดถึงร้อยละ 100 ดังนั้นในช่วงปี 1997-1998 ที่เกิดภาวะวิกฤตในทวีปเอเชีย สิงคโปร์แอร์ไลน์ใช้กลยุทธ์ "Cut 2-Invest 1" โดยทุกๆ 2 ดอลลาร์ ของการลดต้นทุนในเส้นทางบินระยะสั้น จะนำ 1ดอลลาร์ มาลงทุนเพิ่มเพื่อปรับปรุงการบริการสำหรับผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาที่เดินทางข้ามทวีป เช่น ลดจำนวนที่นั่งเพื่อเพิ่มความสะดวกสบายให้กับผู้โดยสาร หรือปรับปรุงอาหารให้มีคุณภาพดีขึ้น การดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าว นอกจากจะทำให้สายการบินสิงคโปร์ได้รับการยอมรับว่าเป็นสายการบินที่ได้รับความนิยมที่สุด และได้รับรางวัลสายการบินยอดเยี่ยมสำหรับนักธุรกิจใน Asia-Pacific แล้ว ยังช่วยให้สายการบินมีผลกำไรอย่างต่อเนื่องและผ่านช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 1997-2998 รวมถึงช่วงวิกฤตที่ธุรกิจการบินได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงในเหตุการณ์ 9-11 มาได้อย่างราบรื่น
3.2 The Nature Conservancy เป็นองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร มีรายได้จากการรับบริจาค กว่า 50 ปีที่ผ่านมากลยุทธ์การหารายได้ขององค์กรเป็นไปอย่างเรียบง่าย คือ การส่งจดหมายไปยังผู้บริจาคเงิน ซึ่งได้รับเงินบริจาคอย่างสม่ำเสมอเนื่องจากมีความสัมพันธ์อันดี แต่เมื่อเกิดภาวะที่ตลาดหุ้นตกต่ำในปี 2000 ยอดบริจาคลดน้อยลงอย่างมาก แทนที่จะปลดพนักงานออกดังเช่นองค์กรไม่แสวงหากำไรอื่นๆ The Nature Conservancy ใช้เทคนิคการบริหารเชิงรุก โดยการรับพนักงานเพิ่ม ตามทฤษฎี "Cherry Picking" และปรับเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมายโดยมุ่งไปที่บริษัทที่มีผลกำไรสูง ซึ่งแม้ว่าบริษัทที่มีผลกำไรสูงมีจำนวนเพียงร้อยละ 2 ของจำนวนผู้บริจาคทั้งหมด แต่คิดเป็นยอดเงินบริจาคสูงถึงร้อยละ 90 ของจำนวนเงินที่ได้รับบริจาคทั้งหมด และองค์กรยังสนับสนุนให้พนักงานสมัครเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์และนิตยสารทางธุรกิจต่างๆ ซึ่งนอกจากจะเป็นการสร้างความรู้ความเข้าใจทางด้านธุรกิจแล้วยังเป็นการช่วยให้พนักงานเข้าใจความคิดของผู้บริจาคด้วย จากการดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวทำให้ The Nature Conservancy ได้รับการปรับอันดับขึ้นจากการเป็นองค์กรที่ได้รับบริจาคมากเป็นลำดับที่ 10-14 ในช่วงปี 1999-2002 มาอยู่ที่ลำดับ 8 ในปี 2003
บทที่ 7: กลยุทธด้านราคา การบริหารลูกหนี้ และสินเชื่อการค้า (Pricing the Cycle and Managing Credit and Accounts Receivable)
1. ความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้า: ความยืดหยุ่นต่อราคาต่ำ คือ การปรับขึ้นราคาสินค้าจะไม่ทำให้ความต้องการสินค้าลดลงมากนัก ในขณะที่ความยืดหยุ่นต่อราคาสูง คือ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าแม้เพียงเล็กน้อยจะทำให้ความต้องการสินค้าลดลงมาก ทั้งนี้อาจเนื่องมาจากมีสินค้าชนิดอื่นที่สามารถใช้ทดแทนกันได้ หรือสินค้าชนิดนั้นไม่มีความจำเป็นเท่าใดนัก อย่างไรก็ตามมีข้อควรพิจารณา ดังนี้
1.1 ความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่งจะไม่คงที่ แต่จะเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรธุรกิจ เช่น ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าชนิดหนึ่งอาจเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคเกิดความไม่มั่นใจในความสามารถในการหารายได้ของตน จึงลดการซื้อสินค้าลง ในขณะที่ในภาวะเศรษฐกิจขยายตัวความยืดหยุ่นอาจจะลดลง เนื่องจากในช่วงเศรษฐกิจดี ผู้บริโภคมีความเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าถึงแม้สินค้านั้นจะมีราคาสูงขึ้นก็ตาม
1.2 การขึ้นราคาสินค้าที่มีความยืดหยุ่นต่อราคาสูงจะทำให้ผลกำไรลดลง ดังนั้น นักบริหารที่มีความสามารถที่มีความเข้าใจหลักเศรษฐศาสตร์และตระหนักดีว่าความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าจะเปลี่ยนแปลงไปตามวัฏจักรธุรกิจจึงดำเนินกลยุทธ์ทางราคาได้ถูกต้อง โดยการลดราคาสินค้าในช่วงเศรษฐกิจขาลงและขึ้นราคาสินค้าในช่วงเศรษฐกิจขาขึ้น ในขณะที่ นักบริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลจะขึ้นราคาสินค้าเพื่อชดเชยรายได้ที่ลดลงในช่วงเศรษฐกิจขาลง
2. ตัวอย่างของความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทในการดำเนินกลยุทธ์ด้านราคา
2.1 Goodyear ผู้ผลิตยางรถยนต์ที่ใหญ่เป็นอันดับสาม รองจากมิชเชลิน และบริดจสโตน ประสบปัญหาหนี้สินที่เพิ่มพูนขึ้นในช่วงทศวรรษ 1990 และต่อเนื่องมาจนถึงปี 2000 ที่ค่าเงินยูโรลดต่ำลง และราคาน้ำมันที่ปรับตัวเพิ่มขึ้นมาก ทำให้ต้นทุนวัตถุดิบของบริษัทสูงขึ้น ส่งผลให้ผลกำไรของบริษัทลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ในเดือนสิงหาคมปี 2000 โอกาสกลับมาเป็นของ Goodyear อีกครั้ง เมื่อบริดสโตนได้เรียกคืนยางกว่า 6 ล้านเส้นจากท้องตลาด เนื่องจากมีความผิดพลาดในการผลิตที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุและการสูญเสียชีวิตจำนวนมาก ซึ่งทำให้ยอดขายของ Goodyear เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด ผู้บริหารจึงเห็นโอกาสในการปรับขึ้นราคาสินค้า แต่ในปี 2001 เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ สถานการณ์เปลี่ยนไป ยอดขายยางรถยนต์สำหรับรถยนต์ใหม่และการเปลี่ยนทดแทนยางเก่าลดลงอย่างมาก แต่ผู้บริหารยังกลับขึ้นราคาสินค้าถึง 3 ครั้งในปี 2001 ผลที่เกิดขึ้นคือบริษัทสูญเสียรายได้กว่า 200 ล้านดอลลาร์ อีกทั้งยังไม่สามารถช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดจาก บริดสโตนมาได้ และราคาหุ้นลดลงจาก 31 ดอลลาร์ในปี 2000 เหลือเพียง 7 ดอลลาร์ในปี 2002
2.2 ปี 2000 เศรษฐกิจฟื้นตัว เกิดการขาดแคลนพื้นที่สำหรับอาคารสำนักงาน ผู้บริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลอาจจะเห็นเป็นโอกาสในการปรับขึ้นราคาค่าเช่าพื้นที่ แต่ผู้บริหารของ Arden Realty บริษัทธุรกิจด้านอสังหาริมทรัพย์ กลับคิดตรงกันข้าม เนื่องจากเห็นสัญญาณของเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มจะชะลอตัวลงในอนาคตจากการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยของธนาคารกลางสหรัฐอย่างต่อเนื่อง และตระหนักดีว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มีความอ่อนไหวอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ย ดังนั้นผู้บริหารของ Arden Realty จึงเตรียมการรองรับภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว โดยการปรับสัญญาเช่าใหม่ โดยเพิ่มระยะเวลาเช่าให้ยาวขึ้นเป็น 5 ปี ควบคู่ไปกับการคัดเลือกลูกค้าที่มีคุณภาพ เพื่อให้กับบริษัทมีรายรับเข้ามาอย่างต่อเนื่อง จึงทำให้บริษัทสามารถอยู่รอดได้ในขณะที่ผู้ประกอบการรายอื่นได้รับผลกระทบจากการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ย
16
3. การบริหารลูกหนี้และสินเชื่อการค้า (Accounts Receivable and Credit): วัฏจักรธุรกิจนอกจากจะเป็นสาเหตุที่ทำให้มีการผลิตเกินกว่าความต้องการ การสะสมสินค้าคงเหลือ และคนงานที่ล้นเกินความต้องการแล้ว ยังทำให้ธุรกิจมียอดลูกหนี้สูงขึ้น ซึ่งล้วนแต่เป็นสัญญาณของเศรษฐกิจชะลอตัว อันเป็นข้อมูลภายในที่ผู้บริหารที่รอบคอบจะต้องสามารถสังเกตให้ได้ นอกจากนี้ นักบริหารที่มีความสามารถในการบริหารงานตามจังหวะเวลาที่เหมาะสมจะใช้กลยุทธ์ที่ยืดหยุ่นได้แบบ "Accordian" คือ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัวจะผ่อนคลายการให้เครดิตและยอมให้มีลูกหนี้เพิ่มขึ้น แต่ในช่วงเศรษฐกิจถดถอยจะเพิ่มความเข้มงวดในการให้เครดิตและพยายามเรียกเก็บยอดค้างชำระให้มาก แต่มีธุรกิจจำนวนไม่น้อยที่ไม่มีความสามารถในการบริหารลูกหนี้และเครดิตได้ ตัวอย่างเช่น
(ยังมีต่อ)
บทที่ 3: กลยุทธการควบรวมกิจการ (The Acquisition Master Cyclist Buys Low and Sells High)
ประเด็นสำคัญในการวางกลยุทธ์การควบรวมและการกระจายการลงทุนมีดังนี้
1. การควบรวมและการขายกิจการ (Acquisitions and Divestitures)
1.1 การซื้อหรือเข้าถือครองบริษัทอื่นๆ ของแต่ละบริษัทมีเหตุผลเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนำบริษัทเป้าหมายที่เข้าถือครองมาใช้ อาทิ การนำมาใช้เพื่อเปิดตลาดใหม่หรือเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีการผลิต ซึ่งเป็นตัวเชื่อมโยงที่สำคัญในห่วงโซ่การผลิต (supply chain) หรือเพื่อใช้ครอบครองลิขสิทธิ์ที่สำคัญ เป็นต้น หรืออาจใช้บริษัทเป้าหมายเพื่อเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ ซึ่งเมื่อสามารถผลักดันให้ราคาสูงขึ้นแล้วก็จะถูกกำจัดไป
1.2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ (corporate strategy) สามารถชี้ให้เห็นถึงเหตุผลของการเข้าถือครองบริษัทอื่นๆ และผู้บริหารที่มีความสามารถจะต้องให้ความสำคัญกับช่วงเวลา และนำปัจจัยเวลามาประกอบการพิจารณาดำเนินการตามแผนการเชิงกลยุทธ์
1.3 ผู้บริหารมืออาชีพจะไม่เข้าซื้อกิจการหากราคาหุ้นสูงเกินไป แม้ว่าจะมีเหตุผลอื่นๆ มาสนับสนุนก็ตาม นอกจากนี้ จะไม่ซื้อกิจการในช่วงที่อัตราดอกเบี้ยอยู่ในระดับสูงและอยู่ในช่วงขาขึ้น เนื่องจากจะก่อให้เกิดหนี้สินจำนวนมาก ดังนั้น นักบริหารที่ดีจะต้องมีความเข้าใจวัฏจักรธุรกิจ (business cycle) และตลาดหลักทรัพย์ที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง รวมถึงวัฏจักรของอัตราดอกเบี้ย เพื่อใช้ในการกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมของการเข้าซื้อหรือขายกิจการ
2. ผลเสียจากการซื้อแพง ขายถูก (The "Buy High, Sell Low" Reactive Cyclist Blues)
2.1 ภายใต้ภาวะธุรกิจขาขึ้นซึ่งเป็นช่วงท้ายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ผู้บริหารทั่วไปมักจะนำหลัก "การซื้อราคาต่ำ และขายราคาสูง" มาใช้ อย่างไรก็ดี หากเป็นการซื้อในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสม เช่น ช่วงเวลาที่ตลาดหุ้นมีการผลักดันราคาหุ้นให้สูงขึ้น ในขณะเดียวกันธนาคารกลางตอบสนองโดยการเพิ่มอัตราดอกเบี้ยเพื่อรักษาเสถียรภาพเงินเฟ้อ จะส่งผลให้มีการซื้อในราคาที่สูงเกินไป (overpriced) ซึ่งท้ายที่สุดจะทำให้บริษัทสูญเสียความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว นอกจากนี้ บริษัทที่ต้องแบกรับภาระหนี้สินจากการกู้ยืมทางการเงินเพื่อนำมาซื้อกิจการอาจต้องเผชิญกับปัญหาขาดทุนหรือล้มละลายหากอยู่ในช่วงอัตราดอกเบี้ยขาขึ้น และเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำหรือเศรษฐกิจขาลงก็จะส่งผลให้รายรับลดลง
2.2 กรณีตัวอย่างบริษัท Nortel ซึ่งเป็นบริษัทผลิตอุปกรณ์โทรคมนาคมของสหรัฐฯ ประสบปัญหาเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ซึ่งส่งผลให้มีความต้องการอุปกรณ์หรือเครื่องมือทางการสื่อสารประเภทใหม่ อาทิ อุปกรณ์แบบไร้สาย ระบบเชื่อมโยง Internet protocol อุปกรณ์ใยแก้วนำแสง เป็นต้น ดังนั้นเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว บริษัท Nortel ได้ปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่ไม่ได้มองสัญญาณการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ จึงได้เข้าซื้อกิจการอื่นๆ เป็นจำนวนมากถึง 12 กิจการ ภายในระยะเวลาเพียง 1 ปี ซึ่งบางกิจการก็ไม่มีความจำเป็นและมีผลดำเนินงานขาดทุน จึงก่อให้เกิดปัญหาต้นทุนการดำเนินงานที่สูงมาก จนนำไปสู่ความล้มเหลวของกิจการในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยปี 2001 ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นเนื่องจากผู้บริหารบริษัทไม่ได้มองการณ์ไกลหรือให้ความสำคัญแก่ช่วงเวลาของการลงทุนที่เหมาะสมเพียงพอ
บทที่ 4: กลยุทธ์การคัดสรรบุคลากรและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลในช่วงเวลาที่เหมาะสม (The art of "cherry picking" and other well-timed tactics of the human resources manager)
ผู้บริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลจะจ้างงานในอัตราค่าจ้างที่สูงในช่วงท้ายของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ และจะไล่พนักงานออกจำนวนมากในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำลง ซึ่งจะทำให้พนักงานรู้สึกเสียขวัญ และส่งผลให้พนักงานที่มีคุณภาพหลายคนต้องลาออกจากบริษัทไปด้วย ดังนั้น ผู้บริหารที่มีความสามารถจึงจำเป็นต้องอาศัยเครื่องมือและวิธีการเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่อาจผิดพลาดดังกล่าว โดยแนวทาง ดังนี้
1. การเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถในช่วงที่คาดการณ์ว่าจะมีการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ ("Cherry Picking" the Talent Pool in Anticipation of Recovery)
1.1 โดยทั่วไป ในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ สิ่งสุดท้ายที่บริษัทมักจะทำคือการจ้างงานเพิ่ม แต่นักบริหารที่มองการณ์ไกลกลับไม่คิดเช่นนั้น ในทางกลับกันจะใช้โอกาสจากช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและคาดการณ์ว่าจะมีการฟื้นตัวของเศรษฐกิจในอนาคตเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถในตลาดแรงงาน ซึ่งในช่วงดังกล่าวเป็นช่วงที่บริษัทคู่แข่งอื่นๆ ต่างพากันปลดคนงานออก ส่งผลให้มีแรงงานอยู่เป็นจำนวนมากและสามารถที่จะต่อรองราคาค่าจ้างให้อยู่ในระดับต่ำได้ ดังนั้นบริษัทจึงได้รับผลประโยชน์จากความได้เปรียบจากการแข่งขัน (Competitive advantage) เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ เมื่อเศรษฐกิจเริ่มกลับมาขยายตัวได้ดีอีกครั้ง โดยการจ้างงานพนักงานที่มีความชำนาญในต้นทุนค่าจ้างที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
1.2 กรณีศึกษาของบริษัท AVON ซึ่งเป็นบริษัทเครื่องสำอางแบบขายตรง (door-to-door) ชั้นนำของโลก ซึ่งมีพนักงานรวมทั้งสิ้นเกือบ 5 ล้านคน และทำยอดขายได้กว่า 8 ล้านดอลลาร์ สรอ. ต่อปี ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 2001 Andrea Jung ประธานบริหารและทีมผู้บริหารของบริษัท AVON ได้ตระหนักถึงโอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำที่จะทำให้บริษัทสามารถคัดเลือกพนักงานจากแรงงานที่มีอยู่ในตลาดแรงงานจำนวนมากได้ นอกจากนี้ยังคำนึงถึงโอกาสของการขายผลิตภัณฑ์ให้แก่กลุ่มลูกค้าที่ไม่สามารถซื้อผลิตภัณฑ์ในห้างสรรพสินค้าที่มีราคาแพงกว่าได้ ดังนั้น บริษัท AVON จึงดำเนินโครงการส่งเสริมการขายโดยการสร้างผู้นำทางการขาย (Sale Leadership) ซึ่งเป็นโครงการที่นำพนักงานที่มีผลงานยอดเยี่ยมมาจัดตั้งกลุ่มขายของตนเอง และทำการจัดหา ฝึกอบรม และเรียนรู้วิธีการขายให้แก่พนักงานภายใต้กลุ่ม โครงการดังกล่าวสามารถทำให้บริษัทขยายกำลังแรงงานได้เพิ่มขึ้นถึง 1 ใน 3 หรือประมาณ 1 ล้านคน บริษัทประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูง เห็นได้จากในปีต่อมา ในปี 2002 ขณะที่ราคาหุ้นตกอย่างมาก แต่ราคาหุ้นของ AVON กลับเพิ่มขึ้นร้อยละ 16 มากกว่าบริษัทคู่แข่งและ S&P 500 โดยมียอดขายเพิ่มขึ้นถึง 2 เท่าจากระดับเฉลี่ยและรายได้สุทธิเพิ่มขึ้นร้อยละ 20
1.3 นอกจากกรณีบริษัท AVON ยังมีตัวอย่างบริษัทอื่นๆ ที่ใช้โอกาสจากช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำในการเลือกสรรบุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในอัตราค่าจ้างที่ต่อรองได้ อาทิ บริษัทประกันภัย Progressive บริษัทเภสัชกรรม Isis และบริษัทที่ปรึกษาทางการเงิน Lehman Brothers
2. มาตรการที่ช่วยรักษากำลังแรงงานในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ (Protecting and Preserving the Workforce During Recessions) มาตรการที่จะช่วยรักษาขนาดของกำลังแรงงานให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมในช่วงที่บริษัทได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อควบคุมต้นทุนด้านแรงงาน ได้แก่ (1) การหยุดการจ้างงานเพิ่ม หรือการจ้างกำลังแรงงานเสริมเท่าที่จำเป็นแบบชั่วคราว (Temporary hires) เพิ่มมากขึ้น (2) การจัดโครงการเกณียณก่อนอายุ (Early-retirement program) และ (3) มาตรการดึงดูดใจอื่นๆ อาทิ การอนุญาตให้หยุดงานเพื่อศึกษาต่อ หรือทำวิจัยในระยะเวลาหนึ่ง (sabbatical leave) การหักผลตอบแทนแบบระดับขั้น (tier pay cuts) การบังคับให้มีช่วงวันหยุดพักผ่อน (forced vacations) ซึ่งวิธีดังกล่าวจะสามารถช่วยรักษาขวัญและกำลังใจให้แก่แรงงานที่มีความสามารถให้อยู่กับบริษัท และป้องกันไม่ให้ลาออกไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ได้ผลตอบแทนลดลงในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำ
3. การใช้มาตรการไม่ปลดพนักงานออก (Making "No-Layoffs" Policies Work)
3.1 การพิจารณาใช้มาตรการไม่ปลดพนักงานออก (No-layoffs policies) ต้องพิจารณาถึงข้อดีข้อเสีย หรือต้องเปรียบเทียบระหว่างต้นทุนที่ประหยัดได้จากการลดจำนวนคนงานเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ กับต้นทุนที่เกิดขึ้นเมื่อต้องรับสมัครงานและฝึกอบรมพนักงานใหม่ในช่วงเศรษฐกิจที่กลับมาขยายตัวดีอีกครั้ง ซึ่งโดยทั่วไปจะมีการใช้มาตรการไม่ปลดคนออกในอาชีพที่ต้องอาศัยทักษะขั้นสูง อาทิ วิศวกร หรือ นักออกแบบดีไซน์ ที่มักจะมีต้นทุนในการฝึกอบรมค่อนข้างสูง
3.2 นอกเหนือจากเหตุผลของการหลีกเลี่ยงต้นทุนสำหรับการฝึกอบรมแรงงานใหม่ การเลือกใช้มาตรการ No-layoffs ยังมีสาเหตุเนื่องจากการที่บางบริษัทอาจสร้างความมั่นใจแก่พนักงานว่าจะไม่ปลดออกโดยการให้ค่าจ้างที่สูงและผลประโยชน์ต่างๆ เพื่อดึงดูดให้บุคลากรที่มีความสามารถให้ยังคงอยากทำงานที่เดิม ดังนั้นเมื่อบริษัทใช้ต้นทุนเพื่อรักษาบุคลากรที่สูงแล้วจึงไม่มีเหตุผลที่บริษัทจะปลดคนงานเหล่านั้นออก นอกจากนี้ การใช้มาตรการ No-layoffs คือสามารถช่วยรักษาขวัญและกำลังใจ และสร้างความเป็นธรรมให้แก่พนักงาน ซึ่งนับเป็น intangible assets สำคัญที่ช่วยเสริมสร้างให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
3.3 อย่างไรก็ดี แม้การใช้มาตรการ No-layoffs จะก่อให้เกิดผลดีหลายประการ แต่บริษัทจะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่คำนึงถึงความเสี่ยงจากวัฏจักรธุรกิจ ดังนั้นสิ่งที่บริษัทควรพิจารณาคือการนำเครื่องมือและวิธีสร้างความคุ้มกันให้แก่บริษัทและแรงงานจากความเสี่ยงที่เกิดจากแนวโน้มเศรษฐกิจถดถอย
3.4 กรณีศึกษาของบริษัท Nucor ซึ่งเป็นบริษัทผลิตเหล็กที่ใหญ่ของสหรัฐฯ เป็นตัวอย่างของธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญกับวัฏจักรธุรกิจเนื่องจากผลิตภัณฑ์เหล็กเป็นอุตสาหกรรมที่มีช่วงของการเปลี่ยนแปลงวัฏจักรสูง ในการจัดการทรัพยากรบุคคล บริษัท Nucor จึงได้นำปัจจัยดังกล่าวมาพิจารณาด้วย โดยมีแนวทางที่สำคัญ ได้แก่ (1) การดำเนินโครงการ Share the pain program ซึ่งเป็นใช้อัตราค่าจ้างและชั่วโมงการทำงานแบบยึดหยุ่น (Wage and work hour flexibility) ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ โดยลดผลตอบแทนในอัตราที่ไม่เท่ากันหรือในลักษณะ progressive scale นั่นคือหัวหน้าแผนกจะถูกหักลดค่าจ้างในอัตราที่สูงกว่าลูกน้อง ซึ่งมาตรการดังกล่าวจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และส่วนหนึ่งช่วยสร้างเสริมให้พนักงานมีความสามัคคีและจงรักภักดีต่อผู้บังคับบัญชา และ (2) การให้พนักงานสามารถหมุนเวียนงาน (Cross-trained program) เพื่อเรียนรู้งานอื่นๆ ได้ โดยในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ บริษัทจะให้พนักงานออกจากสายการผลิตเพื่อมาดูแลรักษาอุปกรณ์การผลิตอื่นๆ
บทที่ 5: การบริหารการผลิต สินค้าคงคลัง และห่วงโซ่อุปทาน ("Macromanaging" Your Production, Inventory, and Supply Chain)
การบริหารการผลิต สินค้าคงคลัง และห่วงโซ่อุปทาน มีประเด็นประสำคัญ ดังนี้
1. ข้อควรและไม่ควรปฏิบัติในการดูแลระดับการผลิตและสินค้าคงคลัง (The "Do's" and "Don'ts" of Production and Inventory Control)
1.1 ผู้บริหารที่ประสบความล้มเหลวในการปรับลดปริมาณการผลิตเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ จะทำให้มีจำนวนสินค้าคงเหลือเป็นจำนวนมากและกลายเป็นสินค้าที่ตกรุ่น ในทางกลับกันผู้บริหารที่ไม่สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตและสะสมสินค้าคงคลังในช่วงที่มีการคาดการณ์การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ จะส่งผลให้บริษัทดังกล่าวต้องสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดให้แก่บริษัทคู่แข่งได้
1.2 ดังนั้น ทีมผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญต่อข้อมูลการประมาณการทั้งภาวะภายในของธุรกิจและภาวะเศรษฐกิจโดยรวม และแนวโน้มการปรับตัวของวัฏจักรธุรกิจ เพื่อนำมาวิเคราะห์และคาดการณ์ความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง และสามารถจัดการกับการผลิตและสินค้าคงเหลือได้อย่างเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการของตลาด มิฉะนั้นแล้วจะกลายเป็นเหยื่อของผลกระทบ Bullwhip effect ซึ่งได้ขยายและบิดเบือนความไม่แน่นอนของความต้องการสินค้า และส่งผลให้เกิดการเหลือของสินค้าจำนวนมากหรือในทางกลับกันเกิดภาวะขาดแคลนสินค้า
2. การบริหารการผลิตและสินค้าคงคลังในระดับจุลภาคและมหภาค (Micromanaging and Macromanaging! -- Your Inventory Turnover)
2.1 การจัดการระบบการผลิตหรือห่วงโซ่อุปทานระดับจุลภาค (Micromanaging) หมายถึงการรักษาอัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (Inventory turnover ratio) ให้สูงเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มการไหลเวียนของกระแสเงินสด
2.2 การจัดการระบบการผลิตระดับมหภาค (Macromanaging) หมายถึงการเพิ่มอัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง โดยการลดปริมาณการผลิตและสินค้าคงคลังลง เพื่อเพิ่มการไหลเวียนของกระแสเงินสดให้สูงสุดภายใต้ภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มมีแนวโน้มหดตัวลง ในทางกลับกัน หมายถึงการปรับลดอัตราส่วนดังกล่าว จากการเพิ่มการสะสมสินค้าคงคลังในช่วงคาดการณ์ภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มขยายตัว
2.3 แนวทางการแก้ไขปัญหาสินค้าคงคลังประการหนึ่ง คือการผลิตตามคำสั่ง (Production-to-Order) ซึ่งการผลิตจะถูกดำเนินการก็ต่อเมื่อได้รับคำสั่งและมีการจ่ายเงินส่วนหนึ่งแล้ว ระบบการทำงานแบบนี้จะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการสะสมสินค้าคงคลังจำนวนมากได้
บทที่ 6: การวางกลยุทธการตลาดที่คำนึงถึงวัฏจักรธุรกิจ (Master Cyclist Marketing Through the Business Cycle Seasons)
การวางกลยุทธ์การตลาดจะต้องคำนึงถึงวัฏจักรธุรกิจ ดังนี้
1. การสร้างการจดจำตราสินค้าโดยการโฆษณาแบบทวนกระแส : กลยุทธ์การตลาดและการกำหนดราคาเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่จะช่วยสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันให้กับธุรกิจ วิธีการหนึ่งที่ค่อนข้างจะใช้ได้ผลดี คือ การโฆษณาแบบทวนกระแส ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำบริษัทหลายแห่งลดงบประมาณในการโฆษณา เนื่องจากงบประมาณด้านการโฆษณาเป็นค่าใช้จ่ายที่สามารถลดได้ง่ายที่สุด แต่หากบริษัทเพิ่มการโฆษณาในช่วงเวลาดังกล่าว จะทำให้ผู้บริโภคได้รับข้อความจากสื่อโฆษณาได้ชัดเจนขึ้น ช่วยสร้างการจดจำตราสินค้าได้มากขึ้น เนื่องจากมีผู้ลงโฆษณาจำนวนน้อย และยังเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากอัตราค่าโฆษณามีราคาถูก นอกจากนี้จากการศึกษาพบว่าค่าใช้จ่ายในการชิงส่วนแบ่งการตลาดที่สูญเสียไปให้กับคู่แข่งมักจะสูงกว่าค่าใช้จ่ายในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด โดยมีตัวอย่างการดำเนินกลยุทธ์การโฆษณา ดังนี้
1.1 ในเดือนมีนาคม 2001 ซึ่งเป็นช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ร้านค้าปลีก KMart ลดราคาสินค้าและตัดงบโฆษณาลง โดยลดงบโฆษณาในช่วงฤดูกาลเปิดเทอม และช่วงวันขอบคุณพระเจ้าในเดือนพฤศจิกายน ซึ่งเป็นช่วงจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภค และยังลดโฆษณาในแผ่นปลิววันอาทิตย์ ซึ่งเคยเป็นเครื่องมือโฆษณาที่ทำยอดขายให้กับ Kmart มาตลอด จึงส่งผลให้ปริมาณลูกค้าที่เข้ามาในร้านลดลงมากและยอดขายต่ำกว่าเป้าหมาย ในขณะที่คู่แข่ง Wal-Mart เพิ่มงบโฆษณาขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน ทำให้ Kmart สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไปให้คู่แข่ง จนกระทั่งในเดือนมกราคม 2002 Kmart ถูกธนาคารยึดทรัพย์ ส่วนของผู้ถือหุ้นลดลง 3 พันล้าน US$ และต้องปลดพนักงานออกจำนวน 22,000 คน
1.2 แต่สำหรับบริษัท Dell ซึ่งเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหม่ที่มีแนวคิดแบบมองการณ์ไกลกลับใช้วิธีการทวนกระแส โดยในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำระหว่างปี 1990-1991 งบโฆษณาโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ลดลงร้อยละ 20 แต่บริษัท Dell กลับเพิ่มงบโฆษณา ซึ่งทำให้ Dell สามารถสื่อสารข้อความไปสู่ผู้บริโภคได้ชัดเจน ดังนั้น ด้วยการดำเนินกลยุทธ์การผลิตตามคำสั่งควบคู่ไปกับการโฆษณาแบบทวนกระแสจึงช่วยให้บริษัท Dell เติบโตได้อย่างรวดเร็วภายในเวลาหนึ่งทศวรรษ
2. การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และสื่อที่ส่งไปยังผู้บริโภค : ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำผู้บริโภคจะให้ความสนใจต่อคุณค่าของสินค้ามากกว่ารูปแบบ ดังนั้นจึงควรมีการปรับข้อความที่ต้องการจะสื่อไปยังผู้บริโภคและต้องปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับความรู้สึกของผู้บริโภคในช่วงเวลาดังกล่าว
2.1 ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ในปี 1990-1991 ธุรกิจอาหารฟาสต์ฟู้ดรายใหญ่ เช่น แมคโดนัลด์ปรับลดการโฆษณาลง ในขณะที่พิซซ่าฮัทกลับเพิ่มการโฆษณา ทำให้ยอดขายบิ๊กแม็คลดลงร้อยละ 30 ในขณะที่ยอดขายของพิซซ่าฮัทเพิ่มขึ้นร้อยละ 60 นอกจากนี้ช่วงเศรษฐกิจชะลอตัวในปี 2001 พิซซ่าฮัทใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนข้อความในโฆษณาเพื่อแข่งขันกับอาหารท้องถิ่นที่มีราคาย่อมเยาว์ โดยสื่อให้ผู้บริโภคเห็นว่า พิซซ่าเป็นอาหารที่สามารถบริโภคได้ทั้งครอบครัว ซึ่งเมื่อคิดราคาเฉลี่ยต่อคนแล้วจะถูกกว่า ทำให้พิซซ่าฮัทรักษาระดับรายได้ไว้ได้ในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว
2.2 ถึงแม้ว่าบริษัทจะไม่มีความสามารถในการคาดการณ์ภาวะเศรษฐกิจได้ล่วงหน้าแต่ความเป็นนักบริหารมืออาชีพยังช่วยให้ธุรกิจรอดพ้นจากภาวะวิกฤตได้ เช่น El Pollo Loco ธุรกิจอาหารฟาสต์ฟู้ดที่มีเครือข่ายขนาดใหญ่ที่เติบโตมาด้วยการใช้กลยุทธ์การปรับขึ้นราคาสินค้ามาตลอด แต่ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 2001 ผู้บริหารตัดสินใจที่จะใช้กลยุทธ์การลดราคาสินค้ามาใช้เป็นครั้งแรก โดยจัดอาหารชุดประหยัดให้กับผู้บริโภค โดยขาย "น่องและสะโพก" 10 ชิ้นในราคา 6.99 ดอลลาร์ ซึ่งราคาน่องและสะโพกจะถูกกว่าเนื้อหน้าอกประมาณร้อยละ 60 ซึ่งผู้บริโภคพอใจกับแคมเปญนี้และผู้ขายก็ได้ยอดขายเพิ่มขึ้นเช่นกัน
3. การปรับเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย : วัฏจักรธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงระดับราคาหุ้นและการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยเป็นปัจจัยที่จะทำให้ต้องเปลี่ยนแปลงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย
3.1 สายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ เป็นสายการบินคุณภาพสูงที่มีเครื่องบินประมาณ 100 ลำ บินสู่ 60 เมือง ใน 30 ประเทศทั่วโลก ได้ทำการศึกษาพบว่า ลูกค้าที่สร้างผลกำไรให้บริษัทสูงสุดทั้งในช่วงเศรษฐกิจดีและตกต่ำ ได้แก่ กลุ่มผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาที่เดินทางข้ามทวีป ซึ่งหากบริษัทคิดจะลดค่าใช้จ่ายด้วยการลดคุณภาพของบริการสำหรับผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาเพียงร้อยละ 10 อาจจะส่งผลให้บริษัทสูญเสียมูลค่าทางการตลาดถึงร้อยละ 100 ดังนั้นในช่วงปี 1997-1998 ที่เกิดภาวะวิกฤตในทวีปเอเชีย สิงคโปร์แอร์ไลน์ใช้กลยุทธ์ "Cut 2-Invest 1" โดยทุกๆ 2 ดอลลาร์ ของการลดต้นทุนในเส้นทางบินระยะสั้น จะนำ 1ดอลลาร์ มาลงทุนเพิ่มเพื่อปรับปรุงการบริการสำหรับผู้โดยสารชั้นหนึ่งและผู้โดยสารที่ซื้อตั๋วเต็มราคาที่เดินทางข้ามทวีป เช่น ลดจำนวนที่นั่งเพื่อเพิ่มความสะดวกสบายให้กับผู้โดยสาร หรือปรับปรุงอาหารให้มีคุณภาพดีขึ้น การดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าว นอกจากจะทำให้สายการบินสิงคโปร์ได้รับการยอมรับว่าเป็นสายการบินที่ได้รับความนิยมที่สุด และได้รับรางวัลสายการบินยอดเยี่ยมสำหรับนักธุรกิจใน Asia-Pacific แล้ว ยังช่วยให้สายการบินมีผลกำไรอย่างต่อเนื่องและผ่านช่วงเศรษฐกิจตกต่ำในปี 1997-2998 รวมถึงช่วงวิกฤตที่ธุรกิจการบินได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงในเหตุการณ์ 9-11 มาได้อย่างราบรื่น
3.2 The Nature Conservancy เป็นองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร มีรายได้จากการรับบริจาค กว่า 50 ปีที่ผ่านมากลยุทธ์การหารายได้ขององค์กรเป็นไปอย่างเรียบง่าย คือ การส่งจดหมายไปยังผู้บริจาคเงิน ซึ่งได้รับเงินบริจาคอย่างสม่ำเสมอเนื่องจากมีความสัมพันธ์อันดี แต่เมื่อเกิดภาวะที่ตลาดหุ้นตกต่ำในปี 2000 ยอดบริจาคลดน้อยลงอย่างมาก แทนที่จะปลดพนักงานออกดังเช่นองค์กรไม่แสวงหากำไรอื่นๆ The Nature Conservancy ใช้เทคนิคการบริหารเชิงรุก โดยการรับพนักงานเพิ่ม ตามทฤษฎี "Cherry Picking" และปรับเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมายโดยมุ่งไปที่บริษัทที่มีผลกำไรสูง ซึ่งแม้ว่าบริษัทที่มีผลกำไรสูงมีจำนวนเพียงร้อยละ 2 ของจำนวนผู้บริจาคทั้งหมด แต่คิดเป็นยอดเงินบริจาคสูงถึงร้อยละ 90 ของจำนวนเงินที่ได้รับบริจาคทั้งหมด และองค์กรยังสนับสนุนให้พนักงานสมัครเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์และนิตยสารทางธุรกิจต่างๆ ซึ่งนอกจากจะเป็นการสร้างความรู้ความเข้าใจทางด้านธุรกิจแล้วยังเป็นการช่วยให้พนักงานเข้าใจความคิดของผู้บริจาคด้วย จากการดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวทำให้ The Nature Conservancy ได้รับการปรับอันดับขึ้นจากการเป็นองค์กรที่ได้รับบริจาคมากเป็นลำดับที่ 10-14 ในช่วงปี 1999-2002 มาอยู่ที่ลำดับ 8 ในปี 2003
บทที่ 7: กลยุทธด้านราคา การบริหารลูกหนี้ และสินเชื่อการค้า (Pricing the Cycle and Managing Credit and Accounts Receivable)
1. ความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้า: ความยืดหยุ่นต่อราคาต่ำ คือ การปรับขึ้นราคาสินค้าจะไม่ทำให้ความต้องการสินค้าลดลงมากนัก ในขณะที่ความยืดหยุ่นต่อราคาสูง คือ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าแม้เพียงเล็กน้อยจะทำให้ความต้องการสินค้าลดลงมาก ทั้งนี้อาจเนื่องมาจากมีสินค้าชนิดอื่นที่สามารถใช้ทดแทนกันได้ หรือสินค้าชนิดนั้นไม่มีความจำเป็นเท่าใดนัก อย่างไรก็ตามมีข้อควรพิจารณา ดังนี้
1.1 ความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่งจะไม่คงที่ แต่จะเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรธุรกิจ เช่น ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าชนิดหนึ่งอาจเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคเกิดความไม่มั่นใจในความสามารถในการหารายได้ของตน จึงลดการซื้อสินค้าลง ในขณะที่ในภาวะเศรษฐกิจขยายตัวความยืดหยุ่นอาจจะลดลง เนื่องจากในช่วงเศรษฐกิจดี ผู้บริโภคมีความเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าถึงแม้สินค้านั้นจะมีราคาสูงขึ้นก็ตาม
1.2 การขึ้นราคาสินค้าที่มีความยืดหยุ่นต่อราคาสูงจะทำให้ผลกำไรลดลง ดังนั้น นักบริหารที่มีความสามารถที่มีความเข้าใจหลักเศรษฐศาสตร์และตระหนักดีว่าความยืดหยุ่นต่อราคาของสินค้าจะเปลี่ยนแปลงไปตามวัฏจักรธุรกิจจึงดำเนินกลยุทธ์ทางราคาได้ถูกต้อง โดยการลดราคาสินค้าในช่วงเศรษฐกิจขาลงและขึ้นราคาสินค้าในช่วงเศรษฐกิจขาขึ้น ในขณะที่ นักบริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลจะขึ้นราคาสินค้าเพื่อชดเชยรายได้ที่ลดลงในช่วงเศรษฐกิจขาลง
2. ตัวอย่างของความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทในการดำเนินกลยุทธ์ด้านราคา
2.1 Goodyear ผู้ผลิตยางรถยนต์ที่ใหญ่เป็นอันดับสาม รองจากมิชเชลิน และบริดจสโตน ประสบปัญหาหนี้สินที่เพิ่มพูนขึ้นในช่วงทศวรรษ 1990 และต่อเนื่องมาจนถึงปี 2000 ที่ค่าเงินยูโรลดต่ำลง และราคาน้ำมันที่ปรับตัวเพิ่มขึ้นมาก ทำให้ต้นทุนวัตถุดิบของบริษัทสูงขึ้น ส่งผลให้ผลกำไรของบริษัทลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ในเดือนสิงหาคมปี 2000 โอกาสกลับมาเป็นของ Goodyear อีกครั้ง เมื่อบริดสโตนได้เรียกคืนยางกว่า 6 ล้านเส้นจากท้องตลาด เนื่องจากมีความผิดพลาดในการผลิตที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุและการสูญเสียชีวิตจำนวนมาก ซึ่งทำให้ยอดขายของ Goodyear เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด ผู้บริหารจึงเห็นโอกาสในการปรับขึ้นราคาสินค้า แต่ในปี 2001 เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ สถานการณ์เปลี่ยนไป ยอดขายยางรถยนต์สำหรับรถยนต์ใหม่และการเปลี่ยนทดแทนยางเก่าลดลงอย่างมาก แต่ผู้บริหารยังกลับขึ้นราคาสินค้าถึง 3 ครั้งในปี 2001 ผลที่เกิดขึ้นคือบริษัทสูญเสียรายได้กว่า 200 ล้านดอลลาร์ อีกทั้งยังไม่สามารถช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดจาก บริดสโตนมาได้ และราคาหุ้นลดลงจาก 31 ดอลลาร์ในปี 2000 เหลือเพียง 7 ดอลลาร์ในปี 2002
2.2 ปี 2000 เศรษฐกิจฟื้นตัว เกิดการขาดแคลนพื้นที่สำหรับอาคารสำนักงาน ผู้บริหารที่ไม่ได้มองการณ์ไกลอาจจะเห็นเป็นโอกาสในการปรับขึ้นราคาค่าเช่าพื้นที่ แต่ผู้บริหารของ Arden Realty บริษัทธุรกิจด้านอสังหาริมทรัพย์ กลับคิดตรงกันข้าม เนื่องจากเห็นสัญญาณของเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มจะชะลอตัวลงในอนาคตจากการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยของธนาคารกลางสหรัฐอย่างต่อเนื่อง และตระหนักดีว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มีความอ่อนไหวอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ย ดังนั้นผู้บริหารของ Arden Realty จึงเตรียมการรองรับภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว โดยการปรับสัญญาเช่าใหม่ โดยเพิ่มระยะเวลาเช่าให้ยาวขึ้นเป็น 5 ปี ควบคู่ไปกับการคัดเลือกลูกค้าที่มีคุณภาพ เพื่อให้กับบริษัทมีรายรับเข้ามาอย่างต่อเนื่อง จึงทำให้บริษัทสามารถอยู่รอดได้ในขณะที่ผู้ประกอบการรายอื่นได้รับผลกระทบจากการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ย
16
3. การบริหารลูกหนี้และสินเชื่อการค้า (Accounts Receivable and Credit): วัฏจักรธุรกิจนอกจากจะเป็นสาเหตุที่ทำให้มีการผลิตเกินกว่าความต้องการ การสะสมสินค้าคงเหลือ และคนงานที่ล้นเกินความต้องการแล้ว ยังทำให้ธุรกิจมียอดลูกหนี้สูงขึ้น ซึ่งล้วนแต่เป็นสัญญาณของเศรษฐกิจชะลอตัว อันเป็นข้อมูลภายในที่ผู้บริหารที่รอบคอบจะต้องสามารถสังเกตให้ได้ นอกจากนี้ นักบริหารที่มีความสามารถในการบริหารงานตามจังหวะเวลาที่เหมาะสมจะใช้กลยุทธ์ที่ยืดหยุ่นได้แบบ "Accordian" คือ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัวจะผ่อนคลายการให้เครดิตและยอมให้มีลูกหนี้เพิ่มขึ้น แต่ในช่วงเศรษฐกิจถดถอยจะเพิ่มความเข้มงวดในการให้เครดิตและพยายามเรียกเก็บยอดค้างชำระให้มาก แต่มีธุรกิจจำนวนไม่น้อยที่ไม่มีความสามารถในการบริหารลูกหนี้และเครดิตได้ ตัวอย่างเช่น
(ยังมีต่อ)